El Bucle OODA de Boyd

Desarrollado por John Boyd como herramienta de toma de decisiones durante el combate aéreo, el bucle o ciclo OODA (Observación, Orientación, Decisión y Actuación) hace años que “atravesó” los límites militares para considerarse una herramienta estratégica en la gestión de las organizaciones que debe tenerse en cuenta a la hora del planteamiento de objetivos y toma de decisiones.

El modelo consta de cuatro partes o etapas diferenciadas:

Observación (Observe). Primera fase de recopilación de información de todas las fuentes posibles y siempre teniendo en cuenta que las decisiones posteriores que se determinen siempre estarán basadas en información “incompleta”. Se recogen datos especialmente de lo que sucede en nuestros grupos de interés teniendo en cuenta las áreas en las que la empresa puede “moverse” y se consideran escenarios que pueden influir en la entidad a medio o largo plazo.

Orientación (Orient). En esta etapa se delimita el significado de los datos. Suele emplearse una combinación de respuestas analíticas e intuitivas de modo que se facilite la comprensión del suceso y se mejore el análisis de datos recopilados. Se considera el “interior” de la propia organización y aspectos relativos a su cultura de empresa y a su capital humano, así como su misión y visión, pues estos aspectos condicionan en gran parte las opciones de decisión posteriores.

Decisión (Decide). La tercera etapa consiste en determinar la línea de actuación se debe seguir por la empresa para obtener el mejor resultado, viene condicionado en gran medida por la etapa anterior donde se han considerado todos los factores existentes. Conlleva una responsabilidad como consecuencia del grado de incertidumbre que siempre tiene el futuro.

Acción (Act). Etapa final donde se lleva a la práctica y se desarrolla la decisión y actuación planteada en la fase anterior. Se trata de la etapa más visible en las organizaciones al efectuarse la implementación del análisis de las tres fases precedentes. La actuación será patente para los grupos de interés implicados: personal, proveedores, clientes, etc. y por lógica deberá ir alineada con la misión y los valores compartidos por la organización.

Se trata de un modelo cíclico que exige a los directivos y líderes de las organizaciones evaluar los resultados de la actuación emprendida, de modo que volvamos a tener nuevos datos repitiendo las fases del bucle y “replanteando” nuevas acciones hasta conseguir el mejor resultado*.

Nota*. Cualquier decisión adoptada se considera como la mejor estimación de lo que es más adecuado en un determinado momento con los datos que se tienen entonces. El bucle OODA nos lleva a ir “refinando” las decisiones iniciales según vamos teniendo más información.

 Reseñarse que se trata de un bucle dinámico (se autoalimenta de resultados y conlleva una revisión de las acciones), rápido (aspecto relativamente menos relevante en el mundo de la empresa aunque su consideración es importante en la adopción de actuaciones) y reactivo (las actuaciones se toman tras un análisis de la situación y revisando los datos que se tienen, no existe “anticipación al futuro”).

Dentro de las organizaciones las dos primeras etapas del bucle OODA se suelen apoyar en un análisis del contexto de la empresa así como de la evolución del mercado y competidores considerando también los recursos propios con los que cuenta la entidad. 

Se suelen emplear herramientas tales como el análisis PEST y la matriz DAFO para comprobar fortalezas y debilidades de nuestra organización y dar una primera orientación a la decisión o acciones que luego se desarrollarán.

Es de reseñar que el ciclo OODA da mucha relevancia a la intuición entendida como el conocimiento tácito que un individuo o en este caso una empresa desarrolla como resultado de sus experiencias pasadas así como del aprendizaje*. Este conocimiento se asienta en lo más profundo del subconsciente de la organización hasta que se necesita.

Observación*. Baste como ejemplo la actuación de muchas empresas para afrontar la actual crisis provocada por el COVID-19 que han considerado un escenario “parecido” al de la anterior crisis económica para la adopción de actuaciones.

Como nota al ciclo OODA los que nos dedicamos a la consultoría de calidad podemos compararlo con el ciclo de mejora continua o de Deming basado en las premisas de planificar, hacer, chequear/revisar y actuar. Su estructura es muy parecida aunque el bucle OODA remarca más el análisis preliminar e incide más en la metodología de toma de decisiones, aspectos que en la práctica el ciclo de Deming incluye dentro del proceso de planificación. Por otro lado ambos se retroalimentan y “llevan” la mejora continua en su ADN.

Se considera por muchos que el bucle OODA es la clave para las organizaciones más efectivas, tanto desde su nivel “táctico” como estratégico. Su relación directa con la gestión por objetivos  y con una elevada descentralización y mayor horizontalidad de las organizaciones “promueve” el aprovechamiento de las capacidades y habilidades de su personal por lo que la empresa estaría mejor preparada para situaciones de cambio y demandando un elevado grado de confianza de todas las áreas y procesos de la entidad así como un conocimiento compartido*.

Nota*. Robert Greene escritor de estrategia defendió en su publicación “OODA and You, 2007) que el ciclo OODA era “profundamente relevante para cualquier tipo de entorno competitivo: negocios, política, deportes, etc., siendo la base de la lucha de los organismos para sobrevivir”.

 La conclusión es que la empresa que “se mueva” más rápidamente a través del bucle gana una gran ventaja competitiva sobre sus competidores reduciendo la capacidad de éstos de forma efectiva. La premisa del bucle OODA es que más relevante que el cambio es la velocidad del cambio.

“Las nuevas oportunidades surgen de un desajuste entre la realidad y nuestras ideas al respecto, como lo ilustran los ejemplos de la historia, la ciencia, la ingeniería y los negocios.”

John Boyd, piloto de combate, formador y teórico de estrategia estadounidense (s. XX).

 

Autor. J. Daniel Blanco