El Management según Drucker

El Management según Drucker

Según Peter Drucker la definición del Management se basa en las funciones que todo directivo debe aplicar: fijar objetivos, organizar recursos, motivar al personal, supervisar el rendimiento y desarrollar personas, ellos incluidos.

Estas trece palabras muestran la esencia del trabajo de gestión y desarrollo de cualquier cargo con responsabilidad en una organización y marcan la línea maestra del trabajo de dirección.

Fijar objetivos

La alta dirección de cualquier organización marca periódicamente unos objetivos generales a conseguir, generalmente en línea con la visión empresarial de la entidad, y en cierta medida “desgrana” los mismos por áreas, departamentos o procesos. Esto conlleva en que el planteamiento de nuestros objetivos particulares debe tener siempre en mente su integración con los generales de la entidad por lo cual nuestras metas deben plantearse en concordancia con éstos. El planteamiento debería efectuarse mediante metodología SMART lo cual garantiza sus plazos, seguimiento y evaluación posteriores.

Organizar recursos

Cualquier buen directivo sabe que su infraestructura y personal son vitales para la gestión de su área y para la consecución de las metas indicadas para cumplir con sus objetivos. Bajo estas premisas la distribución de los recursos es el “pilar” donde descansa el buen desarrollo y la eficiencia del trabajo que se lleva a cabo. En este punto la capacitación del personal es un factor determinante que debe ser tenido en cuenta, tanto para el manejo de equipos o aplicaciones tanto en lo relativo a actuaciones de gestión de clientes o proveedores el desarrollo de actuaciones formativas para cubrir las necesidades requeridas debe convertirse en una pieza clave de cualquier dirección.

Motivar al personal

La comunicación directa (y en doble sentido) con el personal a nuestro cargo debe ser una prioridad para la gestión empresarial. La dirección debe efectuarse siguiendo directrices tales como el Management by Walking y “abriendo” líneas de diálogo con el personal. Su implicación en el planteamiento y desarrollo de las metas particulares así como el trabajo diario es una condición necesaria para alcanzar los objetivos planteados pues son ellos los que en definitiva están en la primera línea del trabajo junto con los equipos, las aplicaciones y en relación con los clientes. Las tareas desarrolladas deben tener en cuenta las capacidades de las personas que las ejecutan y al mismo tiempo deben, en la medida de los posible, “estimular” (incluso retar) a aquellos que las desarrollan.

Supervisar el rendimiento

El Management según Drucker (II)

Basado en la metodología PDCA (mejora continua) y en línea con el planteamiento correcto de los objetivos su evolución y grado de cumplimento debe comprobarse y revisarse periódicamente. Debe comprobarse cualquier desviación del programa planteado y adoptar las medidas correspondientes antes de que la incidencia se convierta en un problema serio (aplicación de la Gestión por Excepción). La aplicación de análisis de causas puede ayudar en esta fase pudiendo observarse falta o existencia de recursos insuficientes, distribuciones erróneas de los mismo (puede haber personal sobrecargado y personal prácticamente sin actuaciones), falta de capacitación e incluso un desarrollo no muy claro de las metas a cumplir.

Desarrollar personas

Este último punto “enlaza” claramente con el desarrollo de las capacidades del personal. El cumplimento de los objetivos planteados depende en gran medida de las personas que componen el área bajo nuestra influencia como directivos. En gran medida ellos son “nuestro segundo activo” (el primero somos nosotros mismos*) que necesitamos desarrollar, formar y apoyar.

Nota*. Este punto es primordial para los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores independientes. Debemos invertir tiempo y energía en desarrollar nuestras habilidades tanto técnicas como directivas.

Como todos los buenos planteamientos del ámbito de la gestión y el management esta definición mantiene su fuerza en virtud de su simplicidad. Por otro lado su aplicación práctica no es tan sencilla demandando un buena visión empresarial por parte de los directivos así como un buen manejo de las llamadas habilidades blandas para el desarrollo de sus equipos de trabajo y evitando análisis preliminares que caigan en la llamada Matriz de McNamara. Debe tenerse en cuenta que en no pocas ocasiones los recursos disponibles nos vienen dados y gran parte de nuestras decisiones deben plantearse en línea con el desarrollo y capacitación de los “mimbres” existentes.

“El management consiste en gestionar lo que hay y trabajar para crear lo que podría o debería haber”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco

La técnica SCAMPER

La técnica SCAMPER (I)

La necesidad de mejorar productos, servicios y/o procesos es una prioridad en la estrategia a medio y largo plazo de cualquier empresa. Esta metodología toma algo ya existente y lo somete a una revisión con el objeto de mejorarlo o efectuar “sustituciones” que supongan un perfeccionamiento del mismo.

El fin último es la identificación de ideas que “cristalicen” en mejoras prácticas que eleven el rendimiento de la organización.

Los que trabajamos como consultores y especialmente en el tema de calidad, planificamos Sistemas de Gestión que ayudan a la recogida de información del conjunto de procesos que conforman la organización con el fin último de perfeccionar y mejorar sus actividades y/o servicios mediante la adopción de actuaciones y medidas “integradas” en la estrategia general de la empresa. En muchos casos la identificación de mejoras o nuevas opciones de cambio no es sencilla por lo que la aplicación de la técnica SCAMPER puede ser una buena opción.

Sus iniciales provienen de: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Planear, Eliminar y Revertir:

Sustituir

Se centra en componentes, equipos e incluso recursos humanos existentes para mejorar el producto. Se aplica en la modernización de infraestructura o equipos de trabajo con el fin de ganar en rapidez, generar menor coste, mejorar su eficiencia energética, etc.  Dentro de los Sistemas de Calidad la informatización de los registros de trabajo puede entrar en este ámbito.

Combinar

Esta actuación se basa en integrar una o más funciones del producto, servicio o proceso. En este caso nos replanteamos como empleamos nuestros recursos (materiales, humanos, información, etc.) para mejorar la opinión de nuestros clientes en relación al empleo del producto o gestión del proceso. El caso de nuestros teléfonos que actualmente combinan internet, visualización de películas, música, radio……., es uno de los mejores ejemplos. Por otro lado en la industria la sustitución de equipos por otros que integran varias actuaciones en una sola máquina aplican esta técnica. Por su parte la integración de los procesos de compras y almacén en algunas organizaciones vienen de la aplicación de esta receta.

Adaptar

En este caso se emplea el producto ya existente en un contexto distinto en el que normalmente se emplea (algunas veces con pequeñas modificaciones). Para este caso los críos emplean sus juguetes como martillo o elementos arrojadizos, mi hija es una especialista en adaptar sus múltiples juguetes para conformar escenarios e historias diferentes para sus juegos.

La técnica SCAMPER (II)

Modificar

Se considera el tamaño, la forma, la textura, el olor o la funcionalidad del producto. Este proceso se basa en la pregunta de qué características del producto o servicio existente pueden mejorarse con el fin de eleva su valor y hacerlo más atractivo para el cliente. 

En este punto las diferentes versiones y actualizaciones de los sistemas y aplicaciones informáticos así como el ejemplo del sector del automóvil con la adopción de diferentes “líneas” de vehículos para diferentes gustos de clientes: deportivos, familiares, híbridos, eléctricos, etc. constituyen buenos ejemplos.

Debe reseñarse que para esta técnica, en la mayoría de la ocasiones, su aplicación viene condicionada por la actitud del propio mercado pues los gustos cambian y evolucionan generando nuevas demandas.

Planear

Básicamente se trata de plantear otro uso para el producto. Este aspecto se basa en la afirmación de que muy raramente explotamos todas las posibilidades de los artículos. La aplicación de esta técnica suele estar necesitada de algo de imaginación conllevando a situaciones como piedras que hacen de pisapapeles (en desuso en el mundo digital), antiguos cuencos que pasan a ser fruteros, jofainas que pasan a ser adornos (al igual que los galanes de noche) y un largo etcétera de los que las casas antiguas tienen múltiples ejemplos.

Eliminar

En este caso nos referimos a algún elemento (también en algunas ocasiones se enlaza con combinar o simplificar) o proceso sin que ello implique un descenso en su eficiencia o su atractivo de cara al cliente. En relación a este aspecto podemos considerar la adaptación de los teléfonos móviles para personas de mayor edad donde se han eliminado ciertas aplicaciones o actuaciones para su ajuste a las necesidades de este grupo de clientes. Por otro lado los que llevamos en esto de la calidad desde los años ´90 del siglo pasado hemos ido, en la mayoría de los casos, eliminado registros no solicitados en las diferentes versiones de las nuevas normas y que no aportaban información al sistema (aunque también hemos tenidos que perfeccionar o desarrollar nuevos formatos para cubrir nuevos aspectos).

Revertir

Este último punto conlleva la “inversión” de ideas arraigadas y existentes en la fabricación, distribución, comercialización, etc. del producto o la gestión del servicio. Esta actuación intenta que la sistemática sea más sencilla para lo cual se eliminan mejoras o actuaciones que se han integrado con fecha anterior en muchos casos devolviendo al producto o servicio su “esencia”. Debemos considerar las posibilidades no escritas de lo “retro” y “vintage”.

Lógicamente no todos los puntos pueden ser aplicados en todas las ocasiones pero el conocer estas técnicas así como las posibles combinaciones posibles pueden ayudar en la mejora de productos o servicios de las empresas. Generalmente la metodología SCAMPER suele emplearse por un grupo de trabajo, no muy numeroso y que represente varios departamentos de la entidad y en no pocas ocasiones está apoyada por opiniones de clientes en relación a nuestro producto o servicio. Este proceso incide de lleno en la dinámica de innovación de la empresa.

“Nada a contracorriente. Da la vuelta. Ignora toda la lógica habitual.”

Sam Walton, empresario estadounidense fundador de Walmart.

Autor: J. Daniel Blanco

Calidad. Frases relevantes de Crosby

Calidad. Frases relevantes de Crosby (I)

Indiscutiblemente uno de los grandes “magos” de la calidad ha sido Crosby. Su metodología directa, sencilla y empírica ha supuesto situar a la Gestión de la Calidad como una de las disciplinas a considerar en la administración de empresas. 

Su filosofía de trabajo puede resumirse en un grupo o conjunto de frases siendo irrelevante si realmente las pronunció o simplemente se le atribuyen.

Debemos recordar que el trabajo de Philip B. Crosby rompió muchos de los “pilares” que en su momento se encontraban fuertemente implementados en las empresas y los cuales se daban por hecho en la administración y funcionamiento de las organizaciones.

"Primero, después y siempre, satisfaga al cliente"

La consideración de que el cliente es el centro del negocio actualmente se da por supuesto (aunque no en todas las organizaciones aún se tiene claro este concepto). Los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad ya consideran la opinión del cliente y sus necesidades, más allá de la gestión de sus reclamaciones, como un aspecto relevante a tener en cuenta en su estrategia empresarial. El cliente se sitúa en muchas organizaciones como la parte interesada más considerada en los análisis de datos y el planteamiento de mejoras y objetivos.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis"

Título de uno de sus mejores libros: “Quality is Free” se trata de uno de los aspectos más defendidos por los que trabajamos como consultores. El desarrollo de los Sistemas de Gestión de Calidad incide de lleno en el método de trabajo de las organizaciones mediante el marcaje de prácticas y procedimientos correctos y organizando los procesos con objeto de optimizarlos y minimizar el número de desviaciones que se producen. Una de las mayores discusiones que se da es el coste que tiene la calidad: controles, consultorías, auditorías, etc., todo ello desde un enfoque preventivo y que por regla general siempre es inferior a sus ventajas: clientes más satisfechos (repetición de encargos), menos costes de reproceso, menor carga administrativa, mayor competitividad (menor precio por unidad trabajada), ……, etc.

En este punto bastaría recordar otra de las frases atribuidas a Crosby: “Es erróneo pensar que la calidad es intangible, y por tanto inconmensurable. Es perfectamente medible a través del más viejo y respetado de los medios: el frío y duro efectivo”. Sin comentarios.

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente"

Calidad. Frases relevantes de Crosby (II)

La estructura de los actuales Sistemas de Gestión se basa en una “distribución” por procesos por lo que se “superan” las barreras de cada departamento. Esta dinámica conlleva a que la “salida” de un proceso se considera la “entrada” del siguiente y como las empresas están formadas por personas generalmente el desarrollo de nuestro trabajo incide en el siguiente compañero situado después de nosotros. El enfoque consiste en la consideración de que en la organización existen los llamados “clientes internos” y en la necesidad de tener en cuenta sus opiniones en el desarrollo de los procesos de trabajo.

En línea con este punto las reuniones de calidad entre varias áreas/procesos y la determinación de equipos de trabajo interdepartamentales para la resolución de discrepancias y la generación de actuaciones de mejora.

"No existe substituto para las palabras 'cero defectos'. Son absolutamente claras"

Considerado como el “grito de batalla” de Crosby su defensa del cero defectos es bien conocida. La adecuada parametrización de un proceso eligiendo el método más adecuado para su realización junto con la disposición de los medios adecuados y la correcta capacitación del personal conlleva a ejecutar el trabajo sin errores. La anulación de errores lleva implícito el mayor aprovechamiento de los recursos de la organización (tanto materiales como humanos) así como una elevación de los beneficios de la entidad. Esta máxima ha sido muy controvertida ya que son muchos los que aseguran que se trata de una utopía pues la no existencia de desviaciones en una organización no puede ser posible.

Es verdad que en el siglo XXI y en unas condiciones de mercado que evolucionan muy rápidamente y la situación de cambio obligan a las entidades a “replantear” rápidamente sus procesos la no existencia de reclamaciones o problemas es bastante difícil, sin embargo la minimización de errores hasta un límite aceptable por la organización debe formar parte del espíritu de la mejora continua de la empresa.

"Es erróneo asumir que la calidad proviene del 'departamento de calidad'"

Otra de las frases favoritas de los consultores. La calidad conlleva un estilo de gestión y una determinada forma de efectuar el trabajo. Los Sistemas actuales abarcan la totalidad de la organización siendo los departamentos dueños de sus procesos y procedimientos así como de garantizar su evolución y mejora.

Las áreas de calidad y los consultores (hemos evolucionado mucho desde los "años dorados") externos nos hemos convertido en una guía para el desarrollo de los trabajos necesarios gracias, generalmente, a nuestra visión holística de la entidad y su entorno, pero es cada departamento o área el responsable de efectuar su trabajo siguiendo los protocolos diseñados (por ellos mismos) y establecer sus niveles de calidad, vía indicadores de proceso, y su correspondiente control.

"Más de 85 por ciento de todos los problemas pueden resolverse en el primer nivel de supervisión"

Calidad. Frases relevantes de Crosby (III)

Esta “máxima” esta directamente ligada a la anterior. La necesidad de capacitar al personal es vital para conseguir que el proceso de trabajo “fluya” correctamente. El personal debe encontrarse formado y conocer los protocolos de trabajo correspondientes. Por otro lado los jefes de departamento, supervisores o cargos intermedios deben poseer la capacidad de actuación de modo que los problemas o situaciones anómalas se solucionen en el menor espacio de tiempo posible evitando su “cronificación”.

Este punto entra de lleno en la participación de los trabajadores en el Sistema de Gestión de Calidad. El personal debe conocer el Sistema, en la medida de su trabajo y responsabilidad así como los procedimientos marcados y tener posibilidad de opinar sobre su aplicación. La información que “atesora” el personal de primera suele ser una fuente inagotable de mejoras potenciales.

"La mejor reputación que un líder puede poseer es la de mostrar una conducta ética en todas las cosas"

En este punto Crosby enlaza con el liderazgo enmarcándolo dentro de las actuaciones de la calidad. No pueden implementarse Sistemas de Gestión si no se está también dispuesto a “someterse” a ellos. Corresponde a la Dirección implementar los cambios necesarios dando ejemplo al resto de la organización e integrando verdaderamente la calidad en la estrategia empresarial. Para Crosby la conducta ética, sin dobleces es un requisito indispensable para la mejora de cualquier sistema de gestión.

El principio de que los actuales Sistemas de Gestión “emanan” desde la cumbre de la empresa es un pilar fundamental ya adelantado por Deming en sus 14 puntos, la necesidad del trabajo de la Dirección dentro del propio Sistema de Calidad y su comportamiento adecuado siendo un liderazgo para el resto de la entidad constituye un axioma importante en la actualidad.

La lista de citas continúa, pero he considerado reseñar aquellas que “enlazan” con diversos “procesos” de la empresa mostrando una idea más o menos global de los principios defendidos por este maestro de la calidad.

Más allá de sus más conocidos principios como el DIRFT (“doing it right the first time”), su concepto de "cero defectos", sus "cuatro absolutos", sus 6Cs de la calidad y sus 14 pasos para la mejora de la calidad, Crosby integró el concepto de la calidad dentro de la administración de empresas vinculando la correcta realización del trabajo con una mejora en el desempeño tanto en los procesos como desde el punto de vista económico y de optimización de recursos. Su visión preventiva de la calidad marcó un antes y un después en los sistemas de gestión anticipando el diseño de los actuales sistemas bajo los parámetros de la norma 9001, tal como dijo el maestro: “por qué gastar tiempo encontrando, arreglando y peleando, cuando puede prevenir el problema.”

"Las cosas buenas suceden sólo cuando se planean; las cosas malas suceden por sí mismas."

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor: J.Daniel Blanco

Teorías X, Y y Z (McGregor y Ouchi)

Teorías X, Y y Z

Las llamadas teorías X, Y y Z se basan en la forma de ser y comportarse de los trabajadores en la organización en función de su naturaleza. Las dos primeras fueron creadas por Douglas McGregor y la tercera por Ouchi.

McGregor en su libro “El lado humano de las organizaciones”, en los años 60 del pasado siglo, describió sus teorías X e Y como dos formas de pensamiento directivo donde en el primer caso se considera a los trabajadores como “animales de trabajo” que sólo operan ante la amenaza y en el segundo caso la premisa es totalmente la contraria al considerar que al personal le gusta trabajar. Ambas teorías, de carácter contrapuesto, han sido usadas en la administración de recursos humanos y en la estrategia empresarial durante años.

La teoría X tiene como premisa principal que a las personas les disgusta trabajar, que son perezosas con cierta tendencia al ocio, carecen de ambición y no quieren responsabilidades, lo que conlleva a que el personal debe estar controlado, dirigido e incluso amenazado (estilo autoritario). Para muchos esta teoría lleva “impresa” los supuestos del modelo de Taylor con puestos estáticos y rígidos.  La teoría “desemboca” en que la gente debe ser gestionada y organizada para garantizar el correcto desarrollo del trabajo. El liderazgo de la entidad se desempeña de modo autoritario mediante reglas y procesos muy definidos de trabajo y con una cantidad elevada de controles que garanticen el cumplimiento de los objetivos marcados por la organización.

La teoría Y vendría a ser el opuesto a la anterior. Se basa en que a la gente le gusta trabajar y se sienten motivadas buscando responsabilidades y creatividad. El trabajo se basa en principios más que en reglas y el personal lo desarrolla por sí mismo desapareciendo en gran medida el control por parte de la Dirección (estilo participativo). La participación activa en la consecución de los objetivos empresariales y su compromiso con la organización define, en gran parte, la “recompensa” buscada por parte del trabajador. Esta teoría “descasa” sobre la base de que la dirección o responsable al mando genere las condiciones idóneas para garantizar que el buen desempeño del trabajo del personal*.

Observación*. Parte de la esencia de la Teoría Y ha pasado a conceptos posteriores del Management como el “empowerment”.

Teorías X, Y y Z (II)

Posteriormente y con llegada de la década de los 80 se “descubrió” el crecimiento imparable de la industria japonesa que llamó la atención en relación a sus estructuras y modelo empresarial: actuaciones en gestión de la calidad, trabajo de por vida, decisiones por consenso y preocupación por el trabajador daban lugar a empleados muy comprometidos y motivados. La copia del modelo japonés quedó descartada en occidente al tratarse de un modelo conceptual muy diferente y así fue como William Ouchi y Ricard Pascale propusieron un modelo que combinaba las mejores prácticas occidentales y japonesas aunque fue llamado método japonés.

La teoría Z (también llamado método japonés) mantiene como punto de vista que la producción del empleado se basa en la administración de cada persona basándose en la confianza y en la consideración que el trabajador no puede “separarse” de su vida personal. Su pilar se desarrolla considerando en que si la organización tiene confianza en una persona ésta tiende a comportarse correctamente desarrollando su trabajo tal y como se espera de ella*.

Observación*. William Ouchi y Richard Pascale delimitaron tres tipos de organizaciones, tipo A como empresas norteamericanas (más del estilo X), tipo J asimilada a las empresas japonesas (acordes con el estilo Y) y las del tipo Z que se desarrollan en la teoría de la misma denominación.

Teorías X, Y y Z (III)

Esta teoría es participativa y se basa en la atención de las relaciones humanas y sociales entre el trabajador y la empresa fomentando el trabajo en equipo y la adopción de decisiones por consenso. Se entiende la necesidad de humanizar las condiciones de trabajo con objeto de elevar la autoestima del personal y así incrementar la productividad de la organización*.

Nota*. En el último punto la productividad incide en un mayor beneficio para las empresas por lo cual las organizaciones deben gestionarse en torno a las relaciones humanas. En cierto sentido tiene relación con la "estabilidad de Fayol.

Aunque muchas área de recursos humanos consideran estas teorías “superadas” y la apuesta actual se centra más en la teoría Z durante muchos años (y todavía en muchas organizaciones) las empresas se han basado en el desarrollo de estas teorías para generar sus políticas y dinámicas de trabajo. La idea de que los trabajos tienen necesidades y aspiraciones humanas y que éstas deben tenerse en cuenta para obtener lo mejor de ello en la segunda década del siglo XXI parece una obviedad pero a principios de los años 60 del siglo pasado este precepto no estaba tan claro.

Tal y como defendía Jack Welch los trabajadores junto con los clientes y el flujo de caja constituyen los tres aspectos principales de cualquier negocio.

“El reto es innovar, descubrir nuevas formas de organizar y dirigir los esfuerzos humanos, aunque sepamos que la organización perfecta, igual que el vacío perfecto, está prácticamente fuera de nuestro alcance.”

Douglas McGregor, psicólogo, economista, profesor y escritor estadounidense

Autor. J. Daniel Blanco

Gestión por Excepción

La Gestión por Excepción (I)

El principio de la Gestión por Excepción fue planteado por Taylor en el campo de la administración de empresas donde el control se sitúa como elemento clave con el objetivo de detectar errores o desviaciones en el menor tiempo posible y analizar las posibles actuaciones necesarias garantizando la eficiencia del trabajo de la Dirección.

La Gestión por Excepción (o Management by Exception –MBE- en inglés) establece que los Directivos y Líderes de las empresas deben enfocar su atención a aspectos o datos excepcionales (o que tiendan a ser excepcionales) que van apareciendo en el control de los diversos procesos de su organización. 

La “otra cara de la moneda” conlleva a no prestar demasiada atención a aquellos procesos que evolucionan dentro de los parámetros o indicadores propuestos.

Esta “filosofía” de management permite una mayor eficiencia en las tareas de administración y gestión de las entidades al permitir “dejar de lado” todos aquellos procesos o valores de referencia que se encuentran dentro de lo previsto y centrar la atención en los valores “anómalos” así como en actividades de planificación estratégica de la organización.

Según el propio Taylor “El administrador debería recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos de interés para la administración. Estos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados antes de que lleguen al administrador, y poseer todas las excepciones (buenas y malas). Se obtiene una visión global de los progresos realizados y de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas de la política y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando.”

Esta sistemática conlleva a una autonomía relativa de las diversas áreas de la organización así como la necesidad de una buena sistemática de comunicación. Precisa de una estructura empresarial muy bien definida donde la jerarquía quede claramente reseñada y las diferentes áreas puedan gestionarse por sí mismas hasta su límite de capacidad donde entraría la coordinación con el resto de áreas o la decisión de su superior jerárquico.

La Gestión por Excepción (II)

La Gestión por Excepción conlleva a que todo lo que se sitúa o sucede en el “área de lo normal” no debe preocupar a la Dirección de la entidad que debe concentrarse en las actuaciones estratégicas y de elevada relevancia dejando las tareas del día a día al personal de operaciones. La aportación de Taylor fue la necesidad de delegación de las actividades administrativas “normales” de modo que los “recursos” de la empresa se enfoquen a la detección de procesos u operaciones que se sitúen fuera de los límites marcados previamente. Para su aplicación correcta la organización debe desarrollar y mantener los siguientes “elementos”:

Medición. Deben plantearse controles y indicadores deproceso para los principales procesos de la entidad así como una serie de valores de referencia límites que determinen la franja de datos donde los valores recogidos se consideren dentro de la normalidad. Estos valores serán especialmente relevantes en áreas estratégicas de la empresa.

Proyección. Muy ligada al control de los objetivos a corto y medio plazo de la organización de manera que se pueda valorar la evolución de las metas o actuaciones asociadas a los mismos.

Selección. Conlleva la delimitación por parte de la Dirección de aquellos procesos o trabajos que requieren o demandan mayor atención por su parte.

Observación. Puede entenderse como la mejor herramienta de management de cualquier empresa mediante la cual podemos identificar oportunidades del mercado y aprovechar fortalezas internas así como gestionar debilidades o amenazas.

Toma de decisiones. Conlleva el proceso de la “transformación” de la información en acción y conlleva la adopción de medidas (tanto preventivas como correctivas) en función de los datos recabados.

Aparte de Taylor otro gran defensor de la Gestión por Excepción fue Afred P. Sloan que durante mucho tiempo dirigió la General Motors. Como empresario ocupado demandaba que los informes fuesen breve y útiles evitando revisar datos que se encontraban dentro de la “normalidad”.

La Gestión por Excepción (III)

La Administración por Excepción conlleva la revisión únicamente de datos fuera de los parámetros de control por ejemplo un 4 o 5 % por encima o por debajo de su previsión y la comprobación de si esta desviación es de carácter puntual (por ejemplo un pago o pedido retrasado al siguiente mes) o marca una tendencia con una causa relevante por detrás. Debe tenerse en cuenta que también deben analizarse las “desviaciones positivas” pues suele ser importante conocer los motivos de que la situación vaya mejor de lo esperado.

Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad se sitúan en gran medida en esta línea de trabajo pues sus controles se delimitan en aquellas áreas o procesos que se consideran de especial relevancia y el análisis de datos viene acompañado de una revisión de los valores principales de la organización teniendo en cuenta los límites planteados para el periodo analizado así como la evolución de los valores en periodos precedentes. Por su parte el planteamiento de objetivos y actuaciones asociadas demanda de un progresivo control de las actuaciones llevadas a cabo para comprobar posibles desviaciones a las metas planteadas*.

Nota*. Como consultor en la mayoría de los casos durante las reuniones de calidad los datos que más se revisan son aquellos que “saltan” de la normalidad tanto en positivo como en negativo, dándose por buenos y en poco tiempo aquellos valores dentro de la media prevista. Otra herramienta interesante de cara a enfocar nuestros esfuerzos es la famosa Matriz de Einsenhower.

“De todas las actividades empresariales, el 99 por ciento son rutina. El cien por cien puede gestionarse con el uno por ciento de excepciones.”

Alfred P. Sloan ejecutivo norteamericano y durante mucho tiempo director de la General Motors.

Autor: J. Daniel Blanco

Las Funciones del Management

Las Funciones de del Management (I)

Desde el papel de “guía” de los esfuerzos de la organización el management* siempre ha intentado la mejora de la relación entre las diversas áreas de la empresa así como los vínculos de la misma con sus diversas partes interesadas.

Observación*. El concepto de management puede traducirse como administración, dirección o gestión, Técnicamente se puede considerar como la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división del trabajo dentro de una organización. El origen del “management moderno” se sitúa a finales del siglo XX cuando muchas organizaciones necesitaron mayor flexibilidad para aprovechar sus recursos precisando que los líderes fueran más allá de las juntas directivas  y abarcasen toda la estructura de las entidades.

Por otro lado el management se encuentra directamente vinculado con la estrategia de la entidad en la medida que depende por un lado de la propia estructura de la organización y por otro en los objetivos planteados por ella, especialmente en el medio y largo plazo.

Ambos puntos anteriores nos llevan a que el management presenta características de adaptabilidad al contexto empresarial conduciendo los “esfuerzos” de la organización para su adaptación a los posibles cambios. Por otro lado mantiene por otro lado una serie de “funciones” que en prácticamente todos los casos debe cubrir:

Dirección de la organización (o del área/departamento)

Representa las actuaciones de la alta dirección en línea para la determinación y el cumplimento la estrategia de la entidad que generalmente se encuentra desarrollada en sus objetivos y metas y conlleva una gestión y organización de recursos y control de evolución de los hitos correspondientes. Esta gestión debe efectuarse en concordancia con el “espíritu” de la empresa.

La programación de los objetivos y mejoras en las organizaciones demanda la delimitación correspondiente de las etapas y medios necesarios para su consecución.  Este punto es especialmente relevante en el medio y largo plazo pues prepara a las organizaciones para aprovechar las oportunidades del mercado y evitar o al menos minimizar los riesgos que puedan afectar a la entidad.

Organización de la empresa

Aquí entraría la administración del conjunto de la organización, su funcionamiento y su gestión considerando el corto, medio y largo plazo y buscando su excelencia. La entidad demanda de orden así como de la generación de unos procedimientos formales de trabajo que detallen claramente las responsabilidades y determinen claramente el organigrama de la entidad.

Asignación de recursos

Puede considerarse como uno de los aspectos más relevantes a considerar, teniendo en cuenta que en la mayoría de las ocasiones los recursos, tanto humanos como materiales, tienen un carácter limitado. Su asignación demanda actuar con eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización maximizando el empleo de los mismos.

Las Funciones de del Management (II)

Debemos considerar que como recursos en pleno siglo XXI se deben considerar aspectos tales como el conocimiento, la información (y su accesibilidad) y la capacitación además de toda aquella infraestructura y medios materiales necesarios para la realización de los trabajos. Por otro lado no debemos olvidar la posibilidad de acceso a “recursos” de proveedores o colaboradores externos que pueden ser de gran importancia en la empresa.

Actuaciones de control

El “funcionamiento” de la organización y su trabajo según los procesos establecidos demanda un seguimiento y control por parte de la Dirección de modo que se garantice el correcto desarrollo de las actividades llevadas a cabo por la empresa. El trabajo debe efectuarse con orden y priorizando tareas (ver Matriz de Eisenhower).

El “control” desde el punto de vista del management supone evitar problemas relevantes y delimitar, y en su caso, anticipar soluciones a desviaciones que sucedan o puedan llegar a producirse. La revisión periódica de indicadores de proceso (en muchos casos definidos como un Cuadro de Mando y optimizando el tiempo de administración mediante la Gestión por Excepción) y las realizaciones de auditorías entran dentro de los parámetros de control que muchas entidades determinan siendo de especial relevancia para la delimitación de acciones de corrección y prevención al determinar y focalizar la causa raíz de los problemas.

Liderar al capital humano

Se puede considerar la habilidad “blanda” más relevante a considerar por parte de la Dirección. La definición de los objetivos y la “distribución” de recursos plantean cambios en la organización que deben ser asumidos por parte del personal de la empresa. La participación en el desarrollo de estas actuaciones y así como la necesidad de guía y motivación por parte de la Dirección son requisitos ineludibles que un buen liderazgo debe saber gestionar.

Las Funciones de del Management (III)

Debe reseñarse que el management también ha sufrido su evolución en los últimos años, así desde el llamado management 1.0 (o clásico) del siglo XX* se ha evolucionado al llamado management 2.0 donde a raíz de la irrupción de internet/telecomunicaciones la entrada de nuevos perfiles en las organizaciones han “redefinido” las funciones existentes por lo cual se ha precisado la ampliación del área de trabajo de los líderes de las entidades y modificando la dinámica de gestión desde el poder más centralizado hacia el trabajo más de consenso, especialmente en las tareas diarias. Por otro lado el “último” salto corresponden al llamado management 3.0 donde la jerarquía piramidal de las entidades se “difumina” trasladándose a una gestión en red como consecuencia de la integración de colaboradores y proveedores en el trabajo diario así como la necesidad de agilización del trabajo por proyectos y la mayor responsabilidad, y aporte, de los trabajadores.

Nota*. Debemos recordar los modelos clásicos de Taylor en Estados Unidos y Henry Fayol en Francia a principios del siglo XX.

No debe olvidarse que el management tiene a la persona como centro de su trabajo siendo su misión última que la gente trabaje en aras de una eficacia conjunta de modo que sus puntos fuertes beneficien a toda la entidad y sus debilidades se transformen en irrelevantes. Valores compartidos y objetivos simples y claros son ingredientes básicos del management.

Más allá de las funciones “clásicas” debemos tener en cuenta las tres funciones principales consideradas por Drucker, a saber: definir la misión de la organización orientándonos hacia el “exterior” de la misma: mercados, clientes y competidores y observar y analizar riesgos y oportunidades, plantear objetivos y adoptar decisiones para su control y cumplimiento que irán encaminadas a aprovechar las oportunidades detectadas y multiplicar nuestras fortalezas y por último hacer partícipe al personal de la misión, los objetivos y las actuaciones determinadas mediante un liderazgo responsable y participativo.

En definitiva y como conclusión la función del management se sitúa en conseguir la actuación conjunta y eficaz del personal y los recursos de una organización hacia los objetivos y proyectos propuestos dentro de los valores comunes, bajo una estructura adecuada al propósito de la empresa y ejecutando actuaciones de formación, capacitación, desarrollo y renovación y mejora de infraestructura y procesos que sean necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.

“La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentarse al cambio”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco