La Consultoría en la Calidad. Una mirada al Futuro

Todo está en continua evolución y parece ser que en los últimos años el cambio es una constante. 

Los que trabajamos en el sector de la consultoría y particularmente en temas de calidad y estrategia no somos ajenos a este hecho y como consecuencia debemos adaptar nuestro trabajo a los “ritmos” que se están imponiendo en nuestros clientes (actuales y potenciales).

La rapidez de los cambios tecnológicos, la globalización y el cambio de los valores de la sociedad están imprimiendo nuevos modelos de gestión en las organizaciones y su relación tanto entre sus diversos componentes como con el “medio ambiente” que las enmarca.

Este artículo supone una mirada particular, y propia, situada a finales de 2021 en relación a las capacidades y consideraciones que considero necesarias desarrollar para efectuar nuestros futuros trabajos dando lo mejor a nuestros clientes.

 

Desarrollo del trabajo a distancia. La irrupción del COVID-19 en el año 2020 ha venido a confirmar la posibilidad de efectuar nuestro trabajo (o al menos gran parte de él) en remoto. Aunque ya gran parte de nuestro trabajo como consultores lo efectuábamos en nuestras propias instalaciones antes de 2020 la posibilidad de efectuar reuniones a distancia y emplear diferentes plataformas digitales para ir avanzando temas a supuesto en muchos casos una fuerte optimización de nuestros recursos (especialmente el tiempo) y la posibilidad de efectuar trabajos fuera de nuestra localización más cercana. Por otro lado nos ha obligado a “controlar” esta “nueva tecnología” y en no pocas ocasiones a “educar” a nuestro cliente en su uso y ventajas.

Incorporación en los Sistemas de Calidad de parámetros ambientales y sociales. El incremento de la concienciación ambiental por parte de las organizaciones en gran medida “empujada” por sus propios clientes va “filtrándose” poco a poco en las estrategias empresariales conllevando la necesidad de incorporar como indicadores de calidad parámetros medioambientales que van condicionando progresivamente las relaciones de las empresas con proveedores y con el medio ambiente que las rodea. De igual modo parámetros sociales relacionados muy directamente con la responsabilidad social corporativa van “dando pinceladas” en los sistemas de calidad. La generación escrita de códigos éticos en las empresas y actuaciones de favor hacia ciertos colectivos de la comunidad cada vez toman más relevancia en el día a día de las entidades.

Informatización de los Sistemas de Gestión. La gran mayoría de las organizaciones ya trabajan con sistemas de gestión informáticos. Desde su gestión con los clientes, hasta procesos de facturación pasando por la gestión de compras y el control de los trabajos efectuados, gran parte de las operaciones efectuadas por las empresas se encuentran recogidas en el entorno digital. 

El conocimiento de estas aplicaciones, o por lo menos sus “rudimentos” son un factor a tener en cuenta en el trabajo a desarrollar. La mayor parte de la información documentada de las empresas ya se encuentra en soporte digital y un gran porcentaje de los datos empleado para la gestión y el control de los correspondientes indicadores de proceso se “rescatan” de estas aplicaciones.

Diseño de Sistemas de Gestión más “ágiles”. Aunque parezca un contrasentido para todos los que nos dedicamos a la calidad la generación de la documentación de los sistemas debe recoger las “líneas maestras” de cada proceso dejando “una puerta abierta” a la variabilidad. 

Este punto se está convirtiendo en vital para garantizar que las entidades tengan cierto margen en sus actividades y que éstas no se encuentren fuertemente “encorsetadas” y ya se viene aplicando en organizaciones que trabajan por proyectos y comienza a vislumbrase como una necesidad en la prestación de servicios.

La verdadera “puesta en juego” del potencial interno. Gran parte de la información del “saber hacer” de las organizaciones están en poder de sus propios empleados y en gran medida en lo que generalmente se considera la base del organigrama. Es el personal que está trabajando con la máquina, el que desarrolla las ideas en los planos, el que recibe las reclamaciones o está en contacto con el cliente, el que sitúa y coloca el almacén, el que a diario emplea y optimiza los recursos de la organización, observa y “pulsa” la opinión del cliente y tiene las mejores ideas para optimizar los procesos de la entidad. Hacer “aflorar” este conocimiento y ponerlo a disposición del ciclo de mejora continua constituye un verdadero reto para los próximos años.

Tal y como comentó alguien “el futuro no está escrito”, sin embargo si se pueden observar ciertas tendencias, unas favorecidas por el desarrollo tecnológico de los últimos años otras impuestas por el entorno VUCA donde nos ha tocado vivir. Las empresas son las primeras que se están adaptando a los cambios y nosotros, los consultores de gestión, como parte de su plantilla (somos mercenarios en el buen sentido de la palabra) tenemos la obligación de participar y colaborar con ese cambio ayudando con nuestros conocimientos a “abrir” las diferentes posibilidades que “cada piedra” en el camino podrían convertirse en oportunidades.

 

‘Lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar’. Bertrand Russel,  filósofo, matemático y escritor británico siglos XIX y XX, ganador del premio Nobel.

Autor: J. Daniel Blanco

 

El Análisis de Brechas (análisis GAP)

El llamado Análisis de Brechas corresponde a una de las más utilizadas herramientas estratégicas por parte de las organizaciones. 

Su planteamiento básico es la comparación de una situación actual con un escenario deseado de modo que tomemos conciencia de la distancia que separa ambos supuestos.

Su aplicación se ha extendido gracias a su enorme versatilidad pudiendo aplicarse a prácticamente todas las áreas de cualquier organización desde la gestión de ventas al planteamiento de objetivos empresariales así como al desarrollo de capacitaciones necesarias para los empleados, el lanzamiento de nuevos productos o servicios por parte de una entidad y, por supuesto en las dinámicas de implementación de sistemas de gestión de calidad.

Históricamente se han determinado para el análisis de brechas, varias fases para su aplicación:

En un primer lugar se debe determinar el estado actual en el que nos encontramos así como el estado deseado u objetivo. En este caso es preciso investigar y delimitar claramente, con la mayor información posible, ambos estados de modo que la organización sea consciente del punto de partida en el que se encuentra.  Este punto es básico para el comienzo de cualquier análisis de brechas (también conocido como análisis GAP por sus siglas en inglés) pues su correcta determinación nos guiará para conocer claramente “la brecha” que diferencia lo que tenemos y lo que deseamos. En este punto se suelen efectuar reuniones con las personas implicadas en el aspecto analizado para comprobar y revisar todos los puntos de vista y aspectos que pueden influir tanto en la situación existente como en la deseada.

Como segundo punto y asociado a la determinación de la brecha en entre ambas situaciones se debe efectuar un análisis tanto de los factores como de los motivos que las “diferencian”. En este punto los análisis causa-efecto u herramientas similares suelen ser empleados para comprobar, desde diferentes puntos de vista, y determinar que opciones tiene la organización para conseguir alcanzar la situación deseada. La importancia de este paso no es menor pues la correcta determinación de las causas y situaciones que nos sitúan en la fase actual actúan como punto de partida sirven como base para la determinación de las actuaciones correspondientes con objeto de “subsanar” y planificar correctamente los diferentes pasos a adoptar y la estrategia correspondiente para situarnos en el estado deseado.

La etapa siguiente corresponde de un modo lógico a la delimitación de las diferentes actuaciones a adoptar para alcanzar la situación deseada. También en este punto la dinámica de análisis de brechas “tira” de otras herramientas estratégicas tales como el planteamiento de objetivos SMART. 

Una vez que la empresa ha delimitado los diferentes motivos que separan ambos estados se procede a planificar el conjunto de actuaciones a llevar a cabo para “superar la brecha”. 

En este punto entra en juego tanto la programación temporal de las acciones a llevar a cabo como la delimitación de los recursos (humanos, formativas, relacionados con la infraestructura, económicos, etc.) que deben ponerse en juego para conseguir situarnos en el escenario deseado.

El proceso exige también un conjunto de controles periódicos para verificar los diferentes hitos marcados en la programación de acciones delimitada con objeto de corregir o reforzar ciertas medidas adoptadas en aras de la consecución del escenario deseado.

Los que trabajamos como consultores implementado sistemas de gestión de calidad, en muchas ocasiones solemos emplear el análisis de brechas de modo que comparamos, en una revisión inicial, la situación de la organización en relación a los diferentes puntos marcados por la norma de referencia. En este punto observamos que aspectos de la organización cumplen con los requisitos demandados, cuales precisan de alguna modificación y que puntos la organización no tiene organizados o contemplados en su metodología de trabajo y es necesario implementar. Esta metodología nos permite junto con los responsables de la empresa a diseñar un plan de actuación de modo que se efectúe la “introducción” de los parámetros de calidad de un modo ordenado y lógico, en beneficio de la organización.

Otro de los puntos donde su aplicación se hace más patente en consultoría es en el proceso de delimitación de los objetivos empresariales. Con la irrupción del planteamiento basado en riesgo los actuales sistemas de gestión tienen “la primera piedra” para delimitar los aspectos más relevantes en su dinámica de trabajo incluyendo la “valoración” de la relevancia de estos aspectos. Su integración el prácticamente lineal para la determinación de los posibles objetivos de la organización lo cual lleva implícito la comparación del estado actual como el estado deseado por parte de las empresas. La correspondiente programación de los objetivos conlleva la necesidad de delimitar recursos y mejoras asociadas para su consecución así como un “escenario” de control de la evolución en el tiempo de dichas acciones. Por ello su tremenda relevancia en la llamada Gestión por Objetivos.

En resumen el empleo del análisis de brechas es bastante común en las entidades, aunque en muchas ocasiones no lo denominemos con dicho nombre. Su empleo permite una versatilidad desde situaciones sencillas a aspectos más complicados y con un gran número de variables a considerar. Se considera, por tanto, una de las herramientas más empleadas en la estrategia empresarial.

 

“Todo lo que realmente nos pertenece es el tiempo; incluso el que no tiene nada más, lo posee.” Baltasar Gracián, escritor y jesuita español del siglo XVII.

Autor. J. Daniel Blanco

 

Modelos mentales y su impacto en la cultura de la calidad (por Macarena A. Bernabei)

 

En el pasado recorrimos juntos el Camino de la Calidad, hablamos sobre el significado de la cultura que la abarca, como se construye, cuál es el papel del líder y como a través de la calidad perseguimos la innovación y la mejora continua. También estudiamos en profundidad el Kaizen… dijimos que en pocas palabras es una filosofía de mejora continua y que, en definitiva, la mentalidad Kaizen es la cultura de la calidad orientada hacia la excelencia. Hoy vamos a explorar el impacto de nuestros modelos mentales dentro del contexto de la calidad y su aporte a la mejora continua.

Comencemos…

Un modelo mental es un conjunto de creencias interrelacionadas que dan forma a la manera en que comprendemos cómo funciona el mundo y construimos expectativas para el futuro. Si lo llevamos al universo de la calidad organizacional, los modelos mentales pueden moldear cómo un colaborador piensa o entiende la cultura de la calidad y los sistemas y dinámicas que la integran.

Los modelos mentales pueden ser más o menos detallados y complejos, puede haber aspectos compartidos entre los actores en la gestión de sistemas de calidad y mejora continua o no, y pueden ser sustancialmente tácitos, es decir, de acceso limitado a la introspección (Hansei).

Consideramos el concepto de modelo mental como una forma transversal de ver los desafíos de implementación y gestión. Por lo tanto, comprender y actuar sobre la forma en que diferentes colaboradores y equipo de trabajo conceptualizan los modelos mentales relacionados con la calidad y la mejora continua, tanto individual como colectivamente, puede ser fundamental para el éxito de esta, ya que los modelos mentales pueden revelar desafíos que en principio podrían parecen poco claros.

Uno de los desafíos más comunes que debemos superar es la resistencia natural a la adopción de una postura crítica sobre procesos y dinámicas de trabajo propios. Sin embargo, superar este escollo, es el primer paso en el recorrido del camino de la calidad.

Otro factor para tener en cuenta son las implicaciones sobre cómo se acepta, rechaza y gestiona la información. Crucial al momento de evaluar riesgos, causas raíz y acciones correctivas.

Lo que nos lleva a otro gran desafío vinculado a modelos mentales limitados al ser expuestos a dinámicas de trabajo basadas en sistemas de calidad y mejora continua, la comunicación.

Cuando la nueva información contradice una creencia fundamental del modelo mental propio, de un colaborador o un colectivo, suele ser mucho más fácil rechazar la nueva información generada como consecuencia de una implementación o acción de mejora. Por lo tanto, los modelos mentales tienen implicaciones importantes para el aprendizaje continuo y para la resistencia a la nueva información.

Cómo utilizamos los modelos mentales para superar los desafíos

Si aceptamos que los modelos mentales de los diferentes miembros de la organización pueden tener una influencia poderosa sobre si la implementación y/o gestión ocurre o no, o si ocurre exitosamente y se mantiene, es útil saber cómo identificamos el modelo mental de un individuo o grupo y evaluar si estos modelos mentales están facilitando el proceso o sirviendo como barreras.

Por otro lado, los modelos mentales pueden ser poderosos impulsores de una implementación y/o gestión exitosa. La clave está en la toma de decisiones compartida.  Este es un proceso de comunicación en el que los líderes y los colaboradores trabajan juntos para tomar decisiones informadas que se alinean con sus preocupaciones, preferencias, objetivos y valores.

El fracaso de tal convergencia, a la inversa, también puede resultar en una implementación y/o gestión fallida.

Por lo tanto, puede ser conveniente que el líder de la implementación utilice un marco vinculado al pensamiento científico (Design Thinking) con un análisis de riesgos y oportunidades para identificar posibles lugares donde pueden residir los desafíos relacionados a limitaciones del modelo mental de un grupo o colaborador.

Esto proporciona información valiosa sobre lo que podría ser una posible vía para resolver el problema. Algunos modelos mentales están tan arraigados en pensamientos y valores que cambiarlos es poco probable o requerirá mucho esfuerzo durante un período de tiempo prolongado.

Aprender a pensar mejor, el camino hacia la de toma de decisiones inteligentes

La calidad de nuestro pensamiento es proporcional a los modelos que tenemos en la cabeza y su utilidad en la situación que nos ocupa.

Cuantos más modelos se posea, cuanto más equipada esté nuestra caja de herramientas, más probabilidades tendremos de tener los modelos correctos para incorporar una mentalidad orientada a la calidad y la mejora continua.

Compartir conocimientos y aprender los conceptos básicos de otras disciplinas (aprendizaje diverso y continuo), conduce a una comprensión más completa del “universo” que nos rodea y permite tomar mejores decisiones.

En lugar de tomar decisiones rápidamente, es conveniente darnos un tiempo para hacer una pausa y considerar todas las opciones. La clave es poner a prueba nuestras suposiciones o modelos mentales. Tratar de ver las cosas de manera diferente, experimentar y también hablar con otras personas que tengan opiniones diferentes a las nuestras.

Pincha en la imagen para ver el vídeo

Estimular estas conductas positivas en los miembros del equipo es otra de las habilidades de cualquier buen líder, y clave en una organización que basa sus estrategias de negocio sostenible en la gestión de la calidad y mejora continua.

Es vital evitar los modelos mentales relacionados con una metodología de gestión tradicional solo porque actualmente da resultados o porque “siempre se hizo así” y, en su lugar, implementar modelos más innovadores que tengan como objetivo la mejora continua a través de la mirada crítica de los procesos establecidos y el design thinking.

Esto podría conducir a un mayor éxito sostenido en el tiempo, el desarrollo del potencial del individuo, un clima de trabajo positivo, la satisfacción total del cliente y potencialmente, a mayores ganancias para la organización.

Te invito a visitar y formar parte de mi canal de #YouTube https://www.youtube.com/c/MacarenaABernabei 

Allí te espera una caja de herramientas especialmente diseñada para asistirte en la búsqueda de la #excelencia.

Macarena A. Bernabei

 MAB | Calidad aplicada al Servicio

¿Qué nos impide tomar mejores decisiones en la empresa?, por Javier Arévalo

En una reunión reciente con la alta gerencia de uno de nuestros clientes globales del Fortune 500, salió a la luz un tema controvertido: en nuestra cultura occidental cuando algo sale mal acostumbramos a señalar al responsable; a quien con frecuencia hacemos pagar con su cabeza, sino con su reputación.

Generalmente, ese alguien es un gerente, quien día a día se enfrenta a tomar decisiones. Para ello ha sido contratado. 

Y aun cuando su decisión sea correcta, puede generar resultados negativos si los criterios fundamentales en los que se basa están errados, fácilmente se puede desatar una tormenta dentro de la empresa.

Al pensar en ello recordamos lo que muchas veces le escuchamos decir al Dr. Goldratt:

“Usted puede decidir ignorar la realidad, pero la realidad no le ignorará a usted”, Ayn Rand

“Usted puede ignorar a su restricción, pero la restricción no le va a ignorar a usted”, E. M. Goldratt

 

El mundo de la gerencia deja a un lado el hecho de que nuestras empresas son sistemas, algunas veces por falta de conocimiento, otras porque no lo encuentra relevante. Russell Ackoff, exponente fundamental del pensamiento sistémico, nos describió los 3 principios fundamentales que definen un sistema:

1.  Un sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí para generar un resultado.

2.  El resultado generado por el sistema es producto de las características de sus partes y más importante aún de la interacción entre ellas.

3.    El sistema tiene al menos una propiedad que no puede ser reproducida por las partes aisladas, o separadas del mismo.

 

Para tomar mejores decisiones en la empresa, el tercer principio es la clave para entender por qué muchas de las decisiones que tomamos a diario para asegurar el buen desempeño se basan en criterios errados y producen resultados inferiores a los deseados, no resuelven los problemas que tenemos, o desatan la tormenta dentro de la empresa.

Los criterios en los que basamos nuestras decisiones deben considerar siempre que un sistema, y por ello nuestra empresa:

 

·        Tiene propiedades como un “todo” que ninguna de sus partes tiene.

·        Es más que la suma de sus partes.

·     Tiene interacciones entre sus partes que son más relevantes que el desempeño individual de cada parte.

·        Estructuralmente es un todo divisible, pero funcionalmente es un todo indivisible – pierde sus  

propiedades esenciales al separarse sus partes.

 

¡Nuestras empresas son sistemas y no lo debemos, no lo podemos ignorar!

 

Por: Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner LA

 Redes del autor: Javier Arévalo

 

Lecciones para el Liderazgo (Drucker)

Considerando el padre del management moderno Peter Drucker fue dejando en sus diversos escritos y entrevistas una serie de conceptos para su aplicación en la correcta gestión de las organizaciones y el desarrollo por parte de sus directivos de un buen liderazgo. Resulta curioso que a pesar de ser axiomas con muchos años a sus espaldas todavía se encuentren en total vigencia. Como si de un “viaje” se tratara vamos a efectuar un recorrido rápido por estas “perlas”.

La necesidad de descentralización en las organizaciones en especial la toma de decisiones con objeto de “acercar” las actuaciones a las áreas donde realmente surgen los “problemas” y se encuentran las soluciones. El objetivo es generar organigramas más horizontales donde se prime la independencia de las áreas de la empresa siempre dentro del diagrama de unos objetivos generales de la empresa pero fomentando el desarrollo de metas particulares alienadas con dichos objetivos. La necesidad de estructuras más planas y el “aceleramiento” de las situaciones de cambios hacen necesarias dinámicas de trabajo tipo trébol o similar. La consecución por parte de las entidades de que los propios departamentos y sus trabajadores adopten decisiones y asuman responsabilidades constituye en la actualidad una verdadera ventaja competitiva.

La “obligación” de establecer objetivos empresariales. Considerada como necesidad imperiosa para el planteamiento de cualquier estrategia por parte de la organización. La gestión por objetivos ofrece un “punto de llegada” a alcanzar por parte de la empresa y sus componentes e imprime la necesidad de “programar” las actuaciones a efectuar necesarias para el futuro cumplimiento de las metas propuestas. Por otro lado la evaluación de dichas actuaciones y la necesidad de su control imprimen a la organización una fuente inagotable de conocimiento. La conjunción de este punto con la metodología SMART que plantea la programación de objetivos como de carácter específico, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo ofrecen a las empresas las “armas” necesarias para plantear correctamente este proceso estratégico.

El aprovechar las oportunidades. Puede ser la idea que para muchas entidades es una “asignatura pendiente” (reseñarse que los Sistemas de Gestión de Calidad no recogían este punto, junto con el análisis de riesgos, hasta hace unos años). La necesidad de análisis y valoración de las posibles oportunidades teniendo en cuenta nuestro contexto empresarial, nuestros recursos y la evolución de nuestro mercado constituye un aspecto vital para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Además este apartado está directamente relacionado con la innovación y el planteamiento de objetivos y hace que las empresas “se enfoquen” en un propósito concreto.

El potencial de los recursos humanos. Para muchas entidades se trata de un autentico filón por descubrir. El conocimiento tácito escondido por parte del personal de las organizaciones en muchos casos es enorme y la posibilidad de hacer aflorar estas ideas suele estar al alcance de la mano por parte de cualquier empresa. La participación del personal en el desarrollo de los objetivos empresariales y la consideración de sus opiniones en relación al trabajo desarrollado y al desempeño de la organización son aspectos vitales en el desarrollo de las organizaciones. La consideración de los trabajadores como una inversión por parte de las direcciones y no como un coste va abriéndose paso poco a poco en la gestión de las organizaciones.

La integración en las organizaciones del trabajador del conocimiento. Drucker anticipó a este tipo de trabajadores (entre los cuales como consultor me incluyo) unos cuantos años antes de su aparición. El potencial emprendedor y la fuerte innovación de este tipo de trabajadores son un valor muy importante a conseguir por cualquier organización. Este punto unido al concepto de descentralización así como la mayor subcontratación de trabajos no relacionados con los procesos principales de las entidades hacen necesaria la integración de los trabajadores del conocimiento y su “saber” en las entidades.

El potencial y saber del cliente.  Aspecto bastante desarrollado por las organizaciones en los últimos años especialmente como consecuencia de la elevada competencia en muchos de los sectores. La necesidad de “escuchar” al cliente se ha convertido en una necesidad en todas las organizaciones y marca, en no pocas ocasiones, la estrategia seguida por la entidad. Con la llegada del “big data” este punto está alcanzando cotas increíbles. Por otro lado la necesidad de determinar “Mapas de Experiencia del Cliente” se están convirtiendo en prioridad en muchas empresas de cara a prestar el mejor servicio posible. 

Sin embargo no deja de ser curioso que en muchas ocasiones las entidades “desatiendan” la atención post-venta que desde mi punto de vista es uno de los “procesos” esenciales de cualquier entidad tanto desde el punto de vista de resolución de problemas como por la cantidad de información que aporta.

La necesidad de líderes y procesos eficientes. Punto necesario en cualquier organización donde los recursos suelen ser limitados. La “obligatoriedad” de gestionar los tiempos y optimizar los procesos de trabajo constituye una prioridad para cualquier entidad en el siglo XXI. Se deben tomar decisiones efectivas en línea con los objetivos empresariales establecidos y priorizar los esfuerzos correspondientes de las áreas implicadas. En enfoque de procesos en las organizaciones constituye una herramienta muy efectiva para este propósito pues la parametrización de las entidades más allá de áreas o departamentos y el planteamiento de protocolos eficientes de trabajo inciden dentro del proceso de mejora continua de cualquier empresa y permite “visualizar” el fluyo de trabajo así como las áreas implicadas en cualquier actuación.

La consideración de estos conceptos, que en muchas ocasiones nos parece que llevan ahí toda la vida, fue en muchas ocasiones una autentica “revolución” cuando fueron planteados por Drucker. Muchos somos los que los conocemos sin embargo su puesta en práctica no es tan común. En cierto modo no todas las organizaciones los aplican en su totalidad en no pocas ocasiones no se aprovecha tanto el potencial humano de la empresas como las posibilidades de “cambio y adaptación”. Por otro lado aún se echa en falta el liderazgo asociado a la responsabilidad de muchos directivos.

“Los resultados se consiguen al explotar oportunidades, no por resolver problemas.” Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

  

Autor: J. Daniel Blanco

 

Los Procesos de Apoyo en los Sistemas de Calidad

 

Los llamados procesos de apoyo siempre han estado en un “segundo plano” dentro de los Sistemas de Gestión. Sin embargo su importancia dentro de los actuales sistemas de Calidad ha ido ganando “enteros” en la medida que su correcta gestión, control y optimización se ha convertido en un fuerte activo estratégico para cualquier organización.

Los propios consultores en nuestros trabajos de implementación, formación y apoyo a nuestros clientes damos prioridad al estudio de los procesos y variables de los considerados procesos principales que son considerados como el “corazón” de la organización. La correcta gestión de los apartados relacionados con el área comercial, la prestación de servicio (en todas sus variantes y dependiendo si la organización fabrica o se trata de una empresa de servicios) así como todo el proceso de venta y atención post-venta* es considerada como una pieza fundamental para la correcta eficacia del trabajo efectuado.

Observación*. Este apartado todavía deja mucho que desear en bastantes entidades donde una vez efectuada la venta se olvidan del cliente.

 

Sin embargo, y gracias en gran medida a las dinámicas de gestión por procesos (con más de 20 años a sus espaldas) y a la aplicación de la gestión de riesgos (algo más moderna) los procesos considerados de apoyo han ido “ganando terreno” en relevancia en las empresas y especialmente aquellas que cuentan con algún sistema de gestión, especialmente la ISO 9001.

En el primer caso la participación de varias áreas de la empresa en cada proceso de trabajo, en muchos casos apoyando el trabajo reseñado en el proceso analizado “ha concedido” una mayor “globalidad” al proceso y un mayor conocimiento del mismo por más personas de la organización que tienen que estar implicadas en su correcta ejecución. Esta dinámica ha conllevado que procesos “secundarios” como la capacitación del personal o la gestión de las aplicaciones informáticas y la información necesaria se conviertan en puntos necesarios a cubrir para el correcto desarrollo del proceso principal.

Por su parte la “irrupción del análisis basado en riesgos” ha conferido a los sistemas de una mayor profundidad en sus análisis dando como consecuencia la priorización de las actuaciones de las organizaciones en aquellos puntos con mayor relevancia en relación a la gestión y la estrategia empresarial. El estudio de debilidades y amenazas ha conllevado a muchas entidades a mejorar su gestión de recursos humanos, sus secuencias de formación y capacitación y a organizar planes de actualización de equipos para evitar problemas futuros.

La consideración de los procesos de apoyo puede variar dependiendo de cada entidad, consultor, mercado, etc., sin embargo, en líneas generales, se suelen considerar los siguientes: Gestión de compras/proveedores, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Infraestructura y Gestión Documental.

 

Gestión de Proveedores

El control de proveedores puede tratarse del proceso que más varía en función de la organización y del sector empresarial. En no pocas empresas se considera dentro de los procesos principales de la entidad al entenderse que la correcta gestión de la materia prima condiciona en gran medida el proceso de producción correspondiente y que los proveedores asociados son de carácter estratégico para el desarrollo de los trabajos.

También debemos considerar que el control y valoración de los llamados subcontratistas “impacta” de lleno en la prestación de servicio y suele considerarse más como un subproceso asociado a esta que como gestión de proveedores.

Este punto también ha vivido una evolución en los últimos años por un lado como consecuencia de la fuerte informatización de los sistemas de información de las empresas y por ende de los sistemas de calidad y la necesidad de incluir todos los proveedores de “carácter informático” en los sistemas y por otro lado la fuerte “explosión” formativa y de capacitación requerida (y llevada a cabo) por muchas organizaciones la cual en la mayoría de los casos se lleva a cabo por colaboradores.

Por otro lado los sistemas han comenzado a considerar como relevantes a los proveedores de servicios que muchas organizaciones hasta hace pocos años no tenían por importantes para sus sistemas de gestión.

Por último cabe reseñar que con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración de los requisitos de las partes interesadas los proveedores (en sus diferentes vertientes) se han postulado junto con el personal como uno de los actores más relevantes y tenidos en cuenta en los análisis efectuados por las entidades.

 

Gestión de Recursos Humanos

Considerado como uno de los procesos que más evolución ha tendido en los últimos años, la gestión adecuada del personal de la organización se ha convertido en la piedra angular y fuente del óptimo desarrollo y desempeño de las empresas.

Tras el enfoque al cliente defendido por muchas organizaciones hasta la fecha está comenzando (o ha comenzado ya) la consideración del personal de la empresa como un activo vital para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial y el cumplimiento de los objetivos planteados.

La participación del personal, al menos hasta el nivel de responsables de departamento o área, es ya una realidad en los Sistemas de Gestión y sus opiniones y necesidades están siendo tenidas en cuenta (o deberían) en los ciclos de mejora continua y en la programación de las acciones correspondientes.

El mayor desarrollo de organizaciones horizontales y la necesidad de trabajar más en modelos tipo trébol ha concedido a los trabajadores un mayor grado de autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades y ha demandado por parte de los líderes de las organizaciones una mayor inversión en formación y capacitación de sus plantillas. El control de estos puntos así como la correcta definición de los perfiles de puesto y el correcto registro de la formación llevada cabo se mantienen como requisitos de los actuales Sistemas de Calidad.

A igual que en apartado de proveedores los empleados de la organización se han constituido en los actuales sistemas de gestión como una de las partes interesadas más relevantes en el desarrollo de la calidad y sus requerimientos y opiniones han pasado a considerarse una pieza clave en desarrollo de cualquier estrategia empresarial, siendo en muchas ocasiones la principal fuente de mejora y detección de sistemáticas de trabajo más eficientes así como un punto de partida para procesos de innovación interna.

Gestión de la Infraestructura

Se trata de un proceso bastante desarrollado en las empresas de producción donde el desarrollo de programas preventivos de sus equipos se considera un pilar importante para el desempeño correcto del flujo de trabajo*.

Observación*. En este tipo de organizaciones los proveedores de mantenimiento suelen ser considerados como proveedores estratégicos pues una avería de una máquina puede suponer pérdidas muy importantes para la organización.

 

En las últimas décadas y como consecuencia de la “ampliación” de los sistemas de gestión a las llamadas empresas de servicios, han cobrado especial relevancia tanto la gestión y control de los vehículos como todos los aspectos relacionados con la operativa digital desde la inicial gestión de los equipos informáticos al desarrollo y control de las aplicaciones y sistemas informáticos así como de la información relacionada. 

La última etapa de este desarrollo se sitúa en el control de las páginas web y redes sociales de las organizaciones (aspecto también muy vinculado con proveedores o colaboradores específicos).

En todos los aspectos la necesidad de tener dentro de la entidad una infraestructura adecuada y que cubra las necesidades de la empresa se ha convertido en una condición necesaria para la pervivencia de la organización en el mercado.

Este punto mantiene el control tanto de las actuaciones preventivas como de las acciones correctivas  y control y resolución de averías, cobrando especial relevancia en los últimos años las llamadas “actuaciones predictivas” amparadas por el mayor desarrollo del análisis de los datos y los controles de los históricos en las empresas.

Gestión Documental

Considerada como la “cuarta pata” de los procesos de apoyo, curiosamente suele ser el primero de los procesos que se desarrolla en los trabajos de consultoría con objeto de determinar la dinámica de identificación y control de la documentación a generar.

Puede considerarse como uno de los procesos donde más potente han sido las modificaciones como consecuencia de alto grado de informatización en los últimos años, aunque las dinámicas de control de la información documentada apenas han cambiado en los últimos 20 años: identificación, acceso, archivo, control de cambios, etc.

Tras el 2015 en teoría quedó superada la distinción entre procedimientos y registros del sistema de gestión aunque en la práctica se mantiene por la clara distinción entre ambos conceptos. También se mantiene la diferencia entre documentación externa e interna.

Actualmente la mayoría de las empresas han evolucionado a un modelo mixto de documentación manteniéndose algunos registros en papel y gestionando gran parte de la información en soporte informático dependiendo del grado de implementación de las soluciones informáticas y aplicaciones en la organización.

También debe reseñarse el papel que comienza a desempeñar la información y su acceso en las entidades como punto de partida para conseguir ventajas competitivas: se comienza a aplicar el axioma “el conocimiento es poder”. Como prueba de ello, los sistemas de gestión de calidad en las empresas empiezan a convertirse en “sumideros de información” que además es analizada, cuestionada y aprovechada mediante los correspondientes análisis de datos donde los indicadores de proceso (o KPIs) cobran especial relevancia.

 

Existen muchas organizaciones que han considerado como línea estratégica reforzar y fortalecer el conjunto de sus procesos internos y dentro de esta dinámica la mejora de sus actividades de capacitación, la actualización de su infraestructura, la optimización del control y uso de la información y la integración y control de sus proveedores ocupan un lugar reseñado. Esta gestión “desde dentro” no olvida el entorno que rodea a la empresa que continúa siendo analizado y actualizado periódicamente sin embargo, pone el foco en la preparación de la entidad y sus integrantes para hacer frente a los actuales tiempos de cambio.

 

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor, poeta, dramaturgo y periodista uruguayo.

 

  

Autor. J. Daniel Blanco