Los Obstáculos de la Calidad. Deming

Los Obstáculos de la Calidad. Deming (I)

Deming definió hace ya algunos años lo que él consideraba una serie de obstáculos o “trampas” en las organizaciones con una clara influencia en la consecución de calidad. El autor de los famosos 14 puntos delimitó una serie de “piedras” con las cuales muchas de las empresas topan en el desarrollo de sus Sistemas de Gestión.

Este listado se modifica según las distintas fuentes aunque existe un cierto consenso en los siguientes nueve puntos referidos:

Descuidar la planificación a largo plazo

La fijación por parte de la empresa de los trabajos y objetivos a corto plazo imprime que sus recursos se centren en la resolución de actuaciones para salvar las situaciones a meses vista. La programación a largo plazo permite el estudio de los factores que condicionarán nuestra futura estrategia y nuestra supervivencia en el mercado. También puede observarse en los trabajos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, como consultor suelo encontrarme con la “necesidad urgente” de que los sistemas den resultados a corto plazo cuando las actuaciones de mejora demandan un análisis y una programación en el medio y largo plazo.

La confianza únicamente en la tecnología para la resolución de problemas

Se trata de un factor bastante común en las organizaciones. Actuaciones como la informatización y la mejora vía infraestructura en las líneas de producción de las entidades son consideradas en si mismo como las “panaceas” para la superación de ciertos problemas de la organización. Si bien es verdad que las entidades deben apostar por su “renovación tecnológica” esta debe realizarse dentro de un marco ordenado y claro en línea con la estrategia delimitada por la empresa y manteniendo siempre el factor humano dentro de nuestro modelo de trabajo.

Buscar ejemplos a seguir en vez de desarrollar soluciones

La calidad dispone de múltiples herramientas que pueden ser aplicadas para la resolución de problemas sin embargo cada caso tiene su peculiaridad que debe ser estudiada (ejemplo mediante la aplicación del Diagrama de Ishikawa) siendo la adopción de las actuaciones correspondientes única en cada caso presentado de modo que la solución se adapta completamente al problema detectado y se eleve la tasa de resolución del mismo. Debe recordarse que cada organización tiene su propia “alma” así como su modo de hacer las cosas por lo que los consultores estamos obligados a particularizar nuestro trabajo.

Excusas similares a “nuestros problemas son diferentes”

Los Obstáculos de la Calidad.
Deming (II)

Este caso muestra “el lado contrario” al mencionado en el punto anterior. Si bien es verdad que cada entidad tiene su misión y visión, sus particularidades no pueden ser una excusa para abordar e intentar solucionar sus problemas. Las organizaciones mantienen unas líneas de actuación similares en muchos aspectos en relación al trato con los clientes, relación con proveedores, tratamiento de existencias, etc. La gestión de sus recursos y su estrategia a medio y largo plazo es lo que las hace diferentes unas de otras.

La creencia obsoleta de que la habilidad en la gestión se podía enseñar en un aula

En este punto Deming “pone en valor” el dicho de que la experiencia es un grado. No se cuestiona la capacitación de un recién graduado pero se pone en valor la necesidad de que los puestos de responsabilidad demandan personal con experiencia suficiente en múltiples aspectos del trabajo desarrollado dentro de las empresas. Se necesita una visión interna empresarial y un conocimiento de la estructura y equilibrio en la entidad así como del mercado donde compite que una persona demasiado novel puede no poder abarcar.

La sistemática de culpar a los trabajadores

Este punto todavía da que pensar en pleno siglo XXI. A pesar que en muchas organizaciones se ha superado la “búsqueda del culpable” por sistemáticas de análisis de causas cada vez más objetivas considerando todo tipo de factores e incluyendo el propio proceso de trabajo, bien es cierto que en algunas empresas todavía se confía en que si los trabajadores efectúan sus trabajos sin errores los problemas desaparecerían. Los estudios efectuados por Deming y sus compañeros demostraron que únicamente el 15 % de las desviaciones tenían como punto de partida errores en los trabajos por parte del personal, representando el 85 fallos sucedidos como consecuencia de malas planificaciones (o ausencia de ellas) o errores en la gestión: los trabajadores están limitados por el sistema y el sistema pertenece a la Dirección.

Consideración de la calidad únicamente como responsabilidad del departamento de calidad

Puede tratarse de uno de los errores que se ha transmitido a lo largo de los años y que en muchos casos no ha desparecido del todo (lo sabemos aquellos consultores que llevamos tiempo en este tema). En muchas ocasiones amparado por las Direcciones de las entidades las cuales una vez “creado” el área de calidad hacen que la entidad “vierta” todos los problemas (aunque en muchos casos no la capacidad de solución) en dichos departamentos. En estas situaciones las empresas implementan sistemas de calidad “a medias” pues se olvida que los procesos y las herramientas empleadas pertenecen a los departamentos que los emplean y que las mejoras y soluciones también deberían ser de ellos. La calidad es un bien común a toda la organización y la participación de todas las áreas debe ser activa buscando la mejora de toda la entidad y su alineamiento con la estrategia general de la organización. Los datos de cada proceso deben ser analizados y contrastados con los responsables correspondientes que son los que se “baten el cobre” día a día y pueden dar (o quitar) sentido a dichos valores.

 

Los Obstáculos de la Calidad.
Deming (III)

La confianza ciega en la inspección de calidad

Puede considerarse en muchos aspectos un punto superado en los Sistemas de Gestión actuales. 

Si bien existen procesos en ciertas organizaciones o áreas de la empresa que precisan mantener una serie de inspecciones como parte de su dinámica de trabajo de modo que se aseguren los resultados previstos de la tarea los actuales sistemas se enfocan hacia la totalidad de la empresa incluyendo sus partes interesadas así como su incorporación a la estrategia empresarial. 

La mejora del producto o servicio de la entidad se vuelve global teniendo en cuenta clientes, proveedores, etc. y no únicamente nuestros puntos de inspección con lo que este sistemática se ha convertido en un punto más del sistema de gestión.

La búsqueda de ayuda únicamente en personal o empresas que los sepan todo de nosotros

Se trata del obstáculo de más relevancia para los que trabajamos como consultores. Cuando comenzamos a asesorar e una organización en el 99 % de los casos desconocemos mucha información del cliente: sistemática de trabajo, organigrama y flujo de información/poder, metodología de reuniones/tomas de decisiones, etc. Sin embargo nuestra experiencia nos da un bagaje que se pone a disposición de la entidad para la implementación de un sistema de gestión y la incorporación de la mejora continua en la empresa. La mejora viene impuesta por la combinación de enfoque entre el persona interno y el aporte externo así como el estudio y el diálogo de las diferentes opciones que pueden adoptarse.

En este artículo he destacado los puntos más relevantes aunque Deming también consideró como problemas la enseñanza deficiente de los métodos estadísticos, el uso abusivo de las tablas de muestreo sin considerar su margen de error, la excesiva confianza en los “falsos comienzos” entre otros. Continúa siendo relevante que después de tantos años y tras la evolución en los últimos años de las normas de referencia estos puntos continúen apareciendo en muchas entidades en mayor o menor grado de relevancia y en muchas ocasiones se "impongan" en nuestro camino hacia la excelencia.

“Nadie puede dar lo mejor de sí mismo, mientras no se sienta seguro.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: J. Daniel Blanco