La Gestión del Caos

La inestabilidad general de los últimos años ha conllevado a muchas organizaciones a plantearse la realización de adecuaciones dentro de sus Sistemas de Gestión de modo que la empresa pueda dar cabida a un nuevo modelo de administración que pueda convivir con lo “inesperado”, es decir, con el caos.

De un modo sencillo la Gestión del Caos representa un planteamiento organizado y global cuyo propósito es detectar, analizar y tomar decisiones para enfrentarnos a una situación cambiante. Este tipo de sistemas se suelen asentar en tres líneas de actuación principales: la detección de factores inesperados mediante una sistemática de control preventivo (alerta temprana), el análisis de escenarios clave y la definición de la estrategia en función de los escenarios prioritarios y la actitud de la entidad ante el riesgo.

La detección de situaciones inesperadas nos “brinda” información valiosa sobre potenciales oportunidades que un nuevo suceso puede suponer en nuestra organización además de las debilidades que, en el lado opuesto deberían ser corregidas y/o eliminadas. En este punto la entidad debe efectuar trabajos de observación y seguimiento de sus partes interesadas más relevantes como pueden ser los clientes, los trabajadores y en especial nuestros competidores así como de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son complementarios a los nuestros.

La consideración y observación de factores tales como evoluciones tecnológicas, situaciones económicas y cualquier “actor” influyente debe ser una constante en la organización.

Por su parte y como segundo aspecto el estudio de posibles escenarios relevantes se convierte en la “primera piedra” para la delimitación de las actuaciones a adoptar prioritariamente por parte de la organización. La entidad debería contemplar todos los puntos de vista y opiniones, en relación al futuro, de sus líderes y responsables (independientemente de la situación en el organigrama de la empresa) además de contar con “la información” que tanto colaboradores externos (aquí entraríamos los consultores) como partes interesadas relevantes puedan suministrar. De este modo la organización puede comenzar a diseñar los diferentes escenarios futuros a los cuales debe comenzar a prestar atención. Esta “generación de escenarios” concede a la empresas un mayor “margen de maniobra” en el planteamiento de las estrategias empresariales.

El tercer punto consiste en la delimitación de la estrategia de la empresa en función de la priorización del conjunto de escenarios relevantes analizados. En este punto la organización debe delimitar el conjunto de aquellos que son más probables y determinar las medidas más acordes para superar/aprovechar cada opción. En este punto la delimitación de los objetivos a cubrir dependerá de la consideración del riesgo que cada organización asuma. Se debe tener en cuenta la elevada situación de incertidumbre que siempre existe y la imposibilidad de conocer a ciencia cierta que escenario de los estudiados se hará realidad, sin embrago, el simple hecho de preparar a la organización para la adopción de actuaciones programadas ya es, de por sí, una fuerte ventaja ante el caos.

Los que nos dedicamos a temas de consultoría de calidad debemos implementar y transformar los sistemas de gestión de nuestros clientes de modo que sean menos “rígidos” y permitan su adaptación a situaciones de cambio e incertidumbre. La dinámica de gestión de todos los procesos de la organización deben “incorporar” un cierto “margen de maniobra” en su desarrollo con el fin de incorporar ciertas actuaciones que permitan una mejor adaptación al mercado y las necesidades de clientes. 

El planteamiento de objetivos basados en información certera ha dejado de ser una constante como consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo situaciones donde los datos no están completos. Las situaciones cambiantes están obligando a las entidades a mantener un “enfoque abierto” que pueda modificar cualquier actuación de modo que la organización pueda hacer frente a lo imprevisible.

Un aspecto relevante a considerar es la capacitación del personal de nuestras empresas y su participación activa en el desarrollo de los sistemas de gestión. La “incorporación” del “saber hacer” de este relevante grupo de interés en las organizaciones, considerando su profundo conocimiento de los procesos de la entidad así como de su estrecha relación con clientes y proveedores, es un aspecto que no debe dejarse de lado para el planteamiento más acertado de diferentes estrategias empresariales.

El objetivo final es la creación de Sistemas de Gestión con una elevada capacidad de reacción gracias al análisis continuo de su entorno. A esto debemos sumar una dinámica muy asentada en su gestión de procesos que garantice la “absorción” de variaciones y adaptación de las actividades efectuadas de un modo rápido y con la menor pérdida posible. El tercer aspecto a garantizar es la llamada resilencia empresarial que concede a las organizaciones la fuerza para adaptarnos a los cambios del modo más adecuado.

“Lo único constante es el cambio.” Heráclito de Éfeso, filósofo griego (s. VI-V AC.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

Las 9Ms de la Calidad (Feigenbaum)

Armand V. Feigenbaum situó sus “9Ms” dentro de la sistemática de Control Total de la Calidad. Para él el control de la calidad se constituye por un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora que los diferentes componentes de una empresa efectúan con el objetivo de situar en el mercado un servicio o producto con el menor coste posible y que cubra las necesidades del cliente.

Feigenbaum determinó que la calidad productos y servicios venía delimitada por nueve áreas básicas a las que la organización debe prestar atención:

Los mercados (markets). Los productos o servicios existentes así como la evolución de los mismos en el futuro cercano “marca”, y más en un ambiente globalizado, nuestros propios procesos de trabajo de cara delimitar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. Por otro lado la continua “salida” de productos o servicios nuevos al mercado, condicionados por nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc., nos obliga a estar pendientes de tendencias o modas con el objeto de “continuar en la brecha”. En este punto la evolución de los gustos y las necesidades de los clientes se constituye en un factor muy relevante a tener en cuenta.

El dinero (money). Aspecto relativo al beneficio que la organización obtiene con su producto o servicio. En los últimos años dichos márgenes cada vez descienden más, por lo que las actuaciones de mejora tienen que ir “encauzadas” a la reducción de desviaciones y optimización de operaciones de modo que la empresa evite los llamados “costes de reproceso” y pérdidas de rentabilidad por ineficiencias operativas. La “búsqueda” del camino más rentable para prestar un servicio o fabricar un producto se ha convertido en los últimos años en el “Santo Grial” de las entidades.

La gestión (management). La calidad es responsabilidad de toda la organización. Todos sus integrantes deben participar de ella y ser conscientes de sus responsabilidades y beneficio. Tanto la forma de trabajo y la gestión de las diversas operaciones deben estar marcados por los principios de la gestión de la calidad. Desde las ofertas que se efectúan al cliente de modo que queden cubiertos todos sus requerimientos así como la normativa de aplicación, hasta la dinámica de entrega en tiempo y forma al cliente pasando por todas las etapas de diseño del producto o servicio así como su correcta fabricación o ejecución, debe considerar el punto de vista y las necesidades del cliente.

Los hombres (men). Actualizado el término a lo que actualmente consideramos los recursos humanos de la empresa. Su formación y capacitación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la detección, como parte interesadas, e implementación de acciones de mejora. La gestión del personal está, en los últimos años, en proceso de cambio en las organizaciones, muchos trabajadores comienzan a ser conscientes de su valía y demandan a sus dirigentes una mayor participación y autonomía en el desarrollo de sus tareas.

La motivación (motivation). Factor considerado más allá de la recompensa económica y “ligado” al punto precedente. El personal necesita “sentir” el liderazgo de sus responsables y “conocer” que su trabajo es un pilar fundamental para la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad. En relación a este punto la elevación de la formación en relación a diversos aspectos relacionados con la calidad y actuaciones de concienciación, es un aspecto que muchas organizaciones están incluyendo dentro de sus programas formativas para el “empuje” de la cultura de la calidad.

Los materiales (materials). Su calidad es un elemento clave en cualquier cadena de suministro. Llevado a colaboraciones o subcontrataciones el correcto trabajo efectuado por personal en nuestro nombre marca un factor de distinción en nuestro trabajo. Suministros con retrasos o mala calidad se trasladan posteriormente a nuestros procesos de trabajo elevando el coste de las desviaciones de proceso y provocando en muchas ocasiones reclamaciones de clientes y pérdida de la imagen empresarial. Por otro lado su optimización es clave para nuestra “rentabilidad” en el mercado. La gestión y evaluación periódica de los proveedores estratégicos de la organización se está convirtiendo en un elemento esencial dentro de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad.

Las máquinas y mecanización (machines and mechanization). Entramos en el punto de la gestión dela infraestructura de las empresas. La correcta realización de los mantenimientos preventivos y el cuidado del buen estado de nuestra infraestructura es un aspecto determinante para garantizar la calidad de nuestros productos y/o servicios. Por otro lado las innovaciones tecnológicas nos demandan estar al día de mejoras o cambios que pueden ir beneficiando y optimizando tanto procesos como actividades de trabajo. En los últimos años está ganando terreno el llamado “mantenimiento predictivo” que conlleva una extrapolación del futuro de la infraestructura atendiendo a su dinámica de mantenimiento y ciclo de vida.

Los métodos modernos de información (modern information methods). Feigenbaum lo consideró un elemento clave en su momento, cuando apenas despuntaba este factor. En la actualidad y debido a los avances tecnológicos tanto los procesos operativos como los de soporte precisan, en mayor o menor grado, de aplicaciones o programas informáticos que garantizar el acceso a la información y muchas de las tareas productivas. Por otro lado la “revolución” de las comunicaciones ha sido clave para el intercambio de información, control de la documentación y la agilización de muchos de los procesos de trabajo. En este punto la mayoría de los Sistemas de Gestión de Calidad han evolucionado desde el formato papel a su gestión digital.

Los llamados requisitos de soporte de los productos (mounting product requirement). Representa la “atención a los pequeños detalles”. Un servicio post-venta de calidad, gestión personalizada del clientes, empaquetados en consonancia con el producto o servicio, indumentaria de nuestros trabajadores, ambiente de oficina, ambientes o temperaturas controladas en las áreas de trabajo, etc. Todo rodea al producto o servicio y todo es importante.   

Las situaciones de cambio que estamos viviendo y la mayor complejidad en el proceso de gestión de las organizaciones hacen que el control de estas “nueve áreas básicas” en la administración y liderazgo de las organizaciones sean más necesarias que nunca. La vigilancia y control de este conjunto de factores con el fin de mantener a la empresa preparada para el desarrollo de su actividad con eficacia se ha convertido en un factor determinante para mantener la ventaja competitiva que la entidad puede tener.

 

“La Calidad es, en esencia, un modo de dirigir la organización”.

Armand V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

El Talento Nunca es Suficiente (Maxwell)

En el año 2007, vio la luz “El Talento Nunca es Suficiente” un libro de John C. Maxwell que nos ofrece una visión en relación a la existencia de personas que logran desarrollar todo su potencial frente a aquellas que a pesar de tener lo que consideramos “talento” se quedan en el camino. A continuación presento un resumen con las 13 “lecciones”.

Creer (eleva tu talento)

Puede ser considerada una de las principales limitaciones en el desarrollo de nuestras capacidades. La falta de confianza en nuestras posibilidades conlleva a no efectuar el trabajo de un modo correcto y genera sospecha tanto en uno mismo como en los que nos rodean. La creencia en nuestras posibilidades es una condición imprescindible.

 

Pasión (estímulo del talento)

Trabajar en algo que nos gusta o desarrollar actividades en las que ponemos todo nuestro interés constituye un factor determinante para explorar e ir más allá invirtiendo todo el tiempo necesario en mejorar. La pasión constituye un “arma” para resistir la adversidad que siempre acaba apareciendo en cada actividad y es un aliciente para la superación de obstáculos.

 

La iniciativa (activación del talento)

Este punto se basa, según Maxwell, en hacer siempre lo correcto sin que nos lo digan. Esto supone un gran paso para el éxito. El liderar y ser, en muchas ocasiones, el que marca el camino supone la apertura de posibilidades y opciones que el resto de personas apenas vislumbran. La pasividad está totalmente reñida con el desarrollo del talento.

 

El enfoque (dirección del talento)

El intentar abarcar múltiples actividades supone una “merma” de energía y atención lo que dificulta el desarrollo de nuestros talentos naturales. La eficacia y la mejora continua precisa de estar centrados y enfocarnos. Desde este punto debemos siempre desafiar las excusas que pueden surgir y poner nuestro foco en el desarrollo de nuestros puntos fuertes y en la búsqueda de resultados.

 

La preparación (posiciona el talento)

La propia definición de Maxwell delimita la preparación como mejora de nuestra posición de modo que podamos anticipar eventos que pueden ocurrir en el futuro. Este punto supone un valor en alza como consecuencia de los cambios que están ocurriendo en los últimos años. Bajo esta premisa el futuro comienza en el presente y nuestra formación y adquisición de capacidades se consideran un proceso de evolución.

 

La práctica (afina el talento)

La práctica “marca la frontera” de nuestro talento, éste nunca puede ir un paso más allá. El trabajo de nuestra habilidad la “afina” y mejora continuamente suponiendo retos que debemos superar y que van enriqueciendo nuestro desarrollo. En este punto Maxwell marca la relevancia de “un poco más”, intentando “añadir” o ir un poco más lejos cada vez desafiándonos a nosotros mismos.

 

La perseverancia (sostiene el talento)

Constituye un “ingrediente” fundamental en el desarrollo de nuestro talento, pues las opciones de “rendirnos en el camino” son múltiples como consecuencia de los problemas y obstáculos que nos iremos encontrando. El éxito es enemigo de la rendición y debemos evitar: tener un estilo de vida vacilante, creer que la vida es fácil, creer que el éxito es un destino, carecer de visión y no tener resistencia.

 

El valor (como prueba del talento)

Este aspecto “entra de lleno” en los profundo de nuestro modo de actuar: nuestros principios y valores, que serán, con toda seguridad, sometidos a prueba durante el desarrollo de nuestro talento. Para evolucionar tendremos que salir de “nuestra zona de confort” y enfrentarnos a situaciones nuevas y/o cambiantes y para ello necesitaremos valor.

La disposición de aprender (ampliación del talento)

Este punto vendría a ser como la “gasolina” de nuestro talento. Si no continuamos nuestro proceso continuo de aprendizaje, de estudio y de desafío de nuestros límites simplemente quedamos “estancados” frenando el desarrollo (y las posibilidades) de nuestro talento.

 

El carácter (protección del talento)

Aquí Maxwell “contribuye con el escudo” que protege nuestro talento. Tal y como comenta el autor “la ausencia de un carácter firme con el tiempo arruina el talento ¿Por qué? Porque las personas no pueden escalar más allá de las limitaciones del carácter”. Bajo esta premisa nuestro carácter marcará el límite y la máxima posibilidad de nuestro talento. Este punto nos ayuda a “evitar los atajos” y a creernos superiores entre otras cuestiones. La integridad se convierte en una necesidad para proteger nuestro talento.

 

Las relaciones (como influencia del talento)

El ambiente en el que nos “movemos” infiere directamente en el correcto desarrollo de nuestro talento. Necesitamos incrementar las relaciones que “refuercen” o ayuden a desarrollar nuestro potencial así como minimizar aquellas que nos llevan en el sentido opuesto. El primer tipo nos “empujan” hacia el éxito y el segundo son como lastres que nos ralentizan e impiden avanzar.

 

La responsabilidad (fortalece el talento)

Según el autor la responsabilidad es el ingrediente principal del éxito al desplegar una reputación fuerte e incrementar nuestras capacidades que a su vez elevan las oportunidades que se nos presentan llevándonos a mayores responsabilidades por lo cual nuestro talento se desarrolla y crece.

 

El trabajo en equipo (como multiplicador del talento)

Ultimo “punto de valor” de Maxwell en relación al talento como muestra de evolución de hacer del talento de algo grande a algo extraordinario. El autor “baraja” la premisa de que el trabajo en equipo divide el esfuerzo y multiplica el talento generando un “añadido de valor” hacia otras personas con el impacto correspondiente.

 

Bajo estos trece principios se pueden desarrollar capacidades particulares para lograr el éxito partiendo del cambio a nivel personal. Resumiendo y tal y como comenta Maxwell uno puede tener talento y aún así no lograr todo su potencial o puede tener un talento extra y realmente sobresalir.

 

“Si el talento fuera suficientes, entonces ¿por qué conocemos a personas talentosas que no son exitosa?”

John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense (s. XX-XXI), experto en liderazgo.

Autor. J Daniel Blanco

 

 

Los Planes de Acciones Correctivas

Definidos para la resolución de las desviaciones detectadas tras la realización de una auditoría o revisión de un sistema de gestión, calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo o seguridad de la información, la planificación y planteamiento de un correcto Plan de Acciones forma parte del proceso de mejora en las organizaciones.

A pesar de que en muchas organizaciones se continúe viendo la detección de no conformidades por parte de los equipos auditores como un “punto negro” del Sistema de Gestión, la correcta resolución de las mismas por parte de la organización constituye una fuente de mejora continua para dicho Sistema.

Las auditorías se enmarcan dentro del punto de Evaluación del Desempeño de las normas de gestión, junto a apartados con la Revisión del Sistema y Evaluación de Clientes y forman parte de la sistemática de control y ajustes de los propios Sistemas como punto de partida para la toma de decisiones. Por su parte los registros de auditoría recogen información relevante en relación al análisis llevado a cabo por parte de un tercero a la organización y que, generalmente, actúa de un modo objetivo y profesional. Tanto si se trata de auditorías internas como de auditorías de certificación o seguimiento el mantener durante su planificación y realización los Principios de Auditoría es un punto importante para conseguir su mejor resultado.

Tras la realización de la auditoría y tener la organización su correspondiente informe en sus manos la empresa debe analizar tanto el conjunto de no conformidades* registradas como las observaciones y oportunidades de mejora que quedan recogidas por parte del equipo auditor.

Nota*. En el caso de que se hayan detectado. Los Sistemas bien implementados donde no se recogen desviaciones también existen y los informes de auditoría con "cero desviaciones" no son tan raros en especial en organizaciones con sistemas muy asentados después de varios años y que mantienen la calidad como línea principal de trabajo empresarial.

El primer paso es comprender bien el conjunto de desviaciones detectadas. Parece una obviedad pero en no pocas ocasiones no se tiene claro el punto de la norma al cual afecta la no conformidad detectada lo cual genera algunos quebraderos de cabeza tanto en el análisis del problema detectado como en el planteamiento de la actuaciones de corrección. Generalmente ya todos los informes de auditoría reseñan en la descripción de la no conformidad el punto de la norma al cual hace referencia la desviación recogida y si es necesario el documento interno de la organización con el cual está relacionado.

Tras la comprensión de la no conformidad se debe proceder al análisis de sus causas que puede ser por uno o varios factores que han llevado al sistema al error detectado. En este punto es vital el empleo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa  y las 6M*, así como la participación de la mayor parte de los responsables relacionados con el punto a tratar y resolver. Este análisis es un apartado clave para la resolución correcta de la no conformidad.

*Nota. Se consideran como factores principales de las desviaciones de: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente (entorno), mantenimiento y maquinaria.

 

A continuación se programan las medidas a adoptar y efectuar por la organización para la resolución de la desviación, las llamadas acciones correctivas. En este punto puede que la entidad adopte inicialmente una serie de actuaciones de corrección y a medio plazo unas actuaciones correctivas, las primeras van encaminadas a la solución inmediata del problema detectado y las segundas inciden en los motivos raíz del asunto con el objetivo de que la desviación no se vuelva a reproducir. Al igual que en el análisis de causas el conjunto de responsables afectados por el problema deberían participar en la planificación de la actuación correctiva ya que en su planteamiento se deben delimitar las etapas de su ejecución, los responsables, los tiempos de realización, sus mecanismos de control y en muchas ocasiones los recursos necesarios para su resolución.

A efectos de las Auditorías de Certificación o Seguimiento efectuadas por los organismos correspondientes y dependiendo del tipo de no conformidad detectada se suelen dar tres opciones: la primera nos ofrece la posibilidad de mandar a la certificadora simplemente una copia de la programación de las acciones a llevar a cabo por parte de nuestra organización. Como segunda opción, en algunas ocasiones, además de enviar dicha planificación también debemos remitir copia documental de la ejecución de alguna de las acciones planteadas como punto de partida de que ya hemos comenzado la corrección. Por último se puede dar el caso de que la actuación deba enviarse “cerrada”, es decir ya efectuada como consecuencia de la detección de una no conformidad grave y de carácter mayor. Este último particular se genera ante desviaciones que afectan totalmente a un punto completo de la norma de referencia o ante incumplimientos de carácter legal*. En cualquiera de los tres casos en las siguientes auditorías (incluidas las internas) se comprobará la ejecución correcta del plan de acciones por parte del equipo auditor correspondiente.

Observación*. Por ejemplo que la organización no haya efectuado valoración de sus clientes, no tenga desarrollada una sistemática de compras o alguno de sus equipos no haya pasado una de las revisiones reglamentarias.

 

Indudablemente el correcto análisis de las desviaciones de auditoría junto con sus causas raíz constituye uno de los diversos “esfuerzos” que las entidades deben efectuar dentro de sus Sistemas de Gestión, sin embargo la correcta ejecución de dicho análisis junto con la aplicación ordenada de las actuaciones de corrección determinadas suele ser uno de los factores de distinción de las empresas implicadas con la calidad y un elemento potente para la innovación progresiva en las empresas*.

Nota*. Generalmente y más allá de la resolución de las no conformidades detectadas las organizaciones, con sistemas de gestión maduros, suelen revisar y analizar también el conjunto de observaciones que los informes recogen, considerando esta información como muy relevante para estudio (técnicamente se trata de un “requisito de parte interesada”).

 

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein (1879-1955). Científico alemán nacionalizado estadounidense.

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

El Diamante de Porter

Dentro de las herramientas empleadas en el desarrollo de las estrategias empresariales se sitúa como relevante el llamado Diamante de Porter desarrollado en 1990 por Michael Porter y donde se vinculan una serie de factores como punto de partida para analizar la competitividad de una organización.

Desarrollado inicialmente por Porter para comparar la excelencia de los países, rápidamente se comprobó que su aplicación podría efectuarse a cualquier tipo de negocio, mercado y organización*.

Nota*. Apareció inicialmente en su libro “Las ventajas competitivas de las naciones”.

 

De un modo directo el modelo delimita los factores concretos, y su correspondiente vinculación, que en relación a cada región, sector u organización influyen directamente en la competitividad mediante la generación de las correspondientes ventajas competitivas con el objeto de que el país o la organización se sitúe dentro de los primeros puestos de su mercado. 

El modelo ayuda a las organizaciones a comprender su posición en el mercado en relación a su competencia.

Los cuatro factores (ampliados posteriormente a seis) o componentes son: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, la estrategia, estructura y rivalidad entre empresas, los sectores afines y auxiliares, el gobierno/la dirección y el azar (los cuatro primeros se consideran genéricos y los dos últimos se tratan como variables relacionadas o ambientales).

 

Condiciones de los factores

Este punto viene definido por los recursos de la organización y al nivel de eficacia de su gestión y aprovechamiento. En este punto se consideran como recursos los materiales, los humanos y los considerados recursos intangibles o conocimiento existente en la organización. Además se amplía su consideración a factores “externos” a la organización pero que determinan o influyen en la creación de un posición competitiva, como pueden ser la liquidez de los mercados, recursos naturales como el clima, etc. La productividad conseguida por las empresas influye directamente tanto en la creación de valor como actuaciones de innovación.

 

Condiciones de la demanda

Segundo factor considerado por Porter dentro del objetivo de generación de ventajas competitivas. Las características de los potenciales clientes mantienen influencia hacia las organizaciones que “suministran” en ese negocio. Desde este punto de vista “clientes” muy exigentes obligarán a las empresas a un mayor esfuerzo para conseguir ser los “elegidos” por el cliente y a las organizaciones a “anticiparse” a las demandas de sus clientes.

 

Estructura, estrategia y rivalidad entre empresas

La competencia “entra de lleno” como punto clave de este factor. La existencia de competidores en un determinado mercado nos obliga, como organizaciones, a la mejora continua tanto de nuestro producto o servicio como de los diversos procesos de nuestra entidad que en muchas ocasiones “redunda” en una revisión interna de nuestra estructura empresarial. Debemos tener en cuenta que el diseño de la estrategia viene condicionado, en muchas ocasiones, por “los movimientos” de nuestros competidores.

 

Sectores afines y auxiliares

Aspecto más relacionado con países o regiones. Defiende que el incremento de competitividad en un determinado sector o mercado tiene como “derivada” una elevación de los requisitos de los clientes y por ende a una mayor calidad de la oferta lo que al final conlleva que el país o la región tiene una mejor posición y ventaja para competir fuera de sus fronteras o límites.

Tradicionalmente este factor se ha trasladado a nivel de empresa bajo la dinámica de que la competitividad interna en un cierto departamento eleva su productividad lo que al final redunda en un beneficio de toda la organización.

Reseñarse su relación con el conjunto de proveedores y colaboradores relacionados en el mercado pues proveedores competitivos elevan al alza la innovación. Además la mejora de una organización tiene como consecuencia el beneficio de las organizaciones que colaboran con ella.

 

El Gobierno / la Dirección

Para el gobierno estaríamos hablando de los países, regiones o localidades en este caso sus políticas de inversión así como su dinámica fiscal influyen directamente en crear climas favorable para el desarrollo. Por su parte la Dirección se aplicaría en el ámbito de empresas siendo en este caso la correcta gestión de los recursos de la organización así como el planteamiento de estrategias ganadores muy importante de cara a la evolución de la empresa. En cualquiera de los dos casos el correcto liderazgo y planteamiento de las estrategias correctas incluyen de una manera decisiva en la generación de oportunidades y ventajas competitivas.

 

El azar (factores casuales)

Considerado como último factor en el diamante de Porter. Las situaciones imprevistas pueden conllevar situaciones de cambio que tienen la propiedad tanto de reducir posibles ventajas (incluso anularlas) o por otro lado incrementarlas. Situaciones no esperadas tipo “cisnes negros” derriban estrategias y replantean en muchas ocasiones posiciones en el mercado incluyendo en no pocas ocasiones cambios de organigramas y de estructuras empresariales. Lógicamente suelen estar “fuera del control” de la organización aunque al final se deben gestionar por parte de la organización: crisis financieras, pandemias, guerras, etc.

 

Para muchos el diamante de Porter es un gran “complemento” de su Cadena de Valor y de sus Cinco Fuerzas, al considerarse una poderosa herramienta estratégica con posibilidad de aplicación a cualquier sector empresarial y a prácticamente cualquier empresa independientemente de su tamaño. Sus componentes se analizan por separado pero como “diamante” todos los factores están relacionados. Con algo más de 30 años a sus “espaldas” continúa siendo un referente dentro del planteamiento de estrategias empresariales.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Fdo. J. Daniel Blanco

 

Consultoría, Auditoría y Formación en Sistemas de Gestión

Como norma general, todos los que nos dedicamos a la consultoría acabamos efectuando también trabajos de auditorías y actividades formativas. Se trata de una evolución lógica de nuestra línea de actuación. Esta ampliación, por un lado enriquece nuestro propio bagaje formativo y por otro nos pone en contacto con el trabajo desarrollado por otros compañeros de profesión.

El trabajo como consultor y en especial cuando se efectúa en relación a sistemas de gestión de calidad demanda una capacitación en las normas de referencia o los diferentes referentes en los cuales se efectúa la labor. Por otro lado al tratar con empresas es preciso un conocimiento amplio de la forma de trabajar de las diferentes entidades y sus diversos departamentos o áreas. El tercer punto, y puede que el más relevante, es el dominio de las llamadas habilidades blandas (recordad las 7s de Mckinsey) totalmente necesarias en la actualidad en el trato con los diversos clientes.

De este modo la consultoría se convierte, desde mi punto de vista, en una disciplina holística donde debemos dominar, o por lo menos conocer, bastantes aspectos relacionados con el mundo de la empresa y las relaciones humanas. Soy de la opinión que la consultoría debe y tiene que ser un “traje a medida” que en todo momento dependerá de la estructura de la organización, de su estilo de dirección, de sus recursos (en todos su ámbitos) y por supuesto de los valores por los cuales la entidad realiza su actividad o actividades.

Todo el trabajo de consultoría y en especial en implementación de sistemas debe ser planificado y programado de acuerdo y contando con lo que el cliente necesita; particularmente yo suelo efectuar una planteamiento inicial mediante un plan de calidad donde se recogen las diferente etapas del trabajo a llevar a cabo. Lógicamente dicho “camino” tiene que ser acordado con el cliente y dentro del mismo siempre existirán actuaciones de capacitación y formación en diversos niveles de la entidad y en diferentes estados del proceso de implementación.

Reseñarse que la consultoría de “mantenimiento” donde los consultores apoyamos a organizaciones que ya tienen implementado un sistema de gestión viene guiada por los propios objetivos o mejoras que la organización plantea para el periodo anual en curso siendo nuestro trabajo en mayor o menor medida de colaboración en la consecución satisfactoria de dichas actuaciones (en muchas ocasiones los consultores somos partícipes del planteamiento de esas actuaciones). En este punto el grado de involucración de los consultores varía enormemente pudiendo llegar en organizaciones pequeñas a ser el consultor el propio Responsable de Gestión.

Considerando nuestro trabajo de apoyo en implementaciones y mantenimientos de Sistemas de Gestión los consultores “nos vemos empujados” a diseñar y efectuar acciones formativas inicialmente de capacitación a direcciones, responsables de gestión y cargos intermedios y con el tiempo tenemos que organizar actuaciones de formación más específicas sobre puntos débiles del propio sistema o “zonas” donde la organización pretende ampliar su análisis. 

Esta necesidad nos lleva a implicarnos y a estudiar metodologías formativas de modo que las acciones sean lo más eficaces posibles.

El desarrollo de actividades formativas nos lleva a investigar y profundizar en los temas a impartir de modo que las presentaciones sean lo más completas. Este estudio nos sirve a su vez a los consultores para ampliar nuestros conocimientos y capacidades en un ciclo sin final pues cada vez que tenemos que plantear una acción formativa continuamos mejorando nuestro material así como las metodologías de formación empleadas. El último paso, en muchos casos, muy obligado por las circunstancias, ha sido la realización de formación en formato virtual que se ha desarrollado mucho en los últimos años.

El último punto y como evolución también natural al ser consultor de sistemas de gestión en la realización de auditorías. Lógicamente los que trabajamos como consultores independientes tenemos una red de contactos (y amigos) dedicados los mismos temas (una red que se va ampliando a medida que vamos avanzando en años y experiencia) y que en muchas ocasiones está formada por profesionales como nosotros y que demanda la necesidad de efectuar auditorías de sus sistemas de gestión de un modo independiente. De este modo “nace” la necesidad por parte el consultor en profundizar en la norma o referente correspondiente y ampliar su capacitación sobre técnicas y metodología de auditorías.

La realización de auditorías a sistemas de gestión que no hemos desarrollado nosotros, es otra “vuelta de tuerca” para nuestro proceso de capacitación pues nos muestra “otras posibles opciones” de cómo enfocar la sistemática de gestión en otras entidades y nos obliga, durante el desarrollo de las auditorías, a “salir de nuestra zona de confort” con objeto de comprobar cómo diferentes actuaciones se ajustan a la norma o referente correspondiente, constituyendo, en ciertas ocasiones, soluciones más adecuadas que las que nosotros implementamos.

Al final creo que la consultoría, la formación y la realización de las auditorías conforman “un triunvirato” donde los tres aspectos están fuertemente vinculados: no podemos efectuar consultoría sin llevar a cabo algo de formación y sin que nuestro sistema sea revisado por alguien independiente (aunque sea un colega), es difícil efectuar acciones formativas sin incluir algo de nuestra experiencia en consultoría y sin que esa formación sea valorada y evaluada por los propios “alumnos” y por último es muy complicado efectuar auditorías sin ese “punto” de consultoría y apoyo al auditado que tiene un transfondo formativo.

 

“Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podemos ser.”

William Shakespeare, dramaturgo y escritor inglés. Siglos XVI y XVII

 

 

Autor: J. Daniel Blanco