La Matriz de Boston (BGC)

La Matriz de Boston (I)

Llamada también Matriz de Crecimiento/Participación despliega una metodología gráfica donde se analizan los productos (cartera) o unidades de negocio de una empresa. Se trata de una herramienta de estrategia empresarial desarrollada a finales de la década de los 60 del siglo pasado por Bruce Henderson para la consultora Boston Consulting Group de ahí que sea conocida con el nombre de Matriz de Boston*.

Su objetivo principal es la ayuda para la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección en la asignación de los recursos (muestra una priorización en el orden de inversiones) dependiendo de la posición gráfica de nuestro artículo o línea de negocio en la matriz desarrollada, mostrando una clasificación de los productos en función de su situación actual y su previsión del futuro.

Básicamente se trata de una matriz de cuatro cuadrantes limitada por dos ejes laterales que representan el crecimiento del mercado (línea vertical) y la cuota de nuestra línea de negocio o unidad correspondiente dentro del mismo (eje horizontal) y donde los productos, unidades, etc. de nuestra organización se sitúan en función de sus características*.

Aclaración*. Debe considerarse que generalmente nuestra cuota de mercado se plantea en relación a nuestros competidores directos (lo que obliga también a efectuar un análisis de los mismos) marcando nuestra posición de mayor o menor fuerza en él. Por otro lado el crecimiento del mercado viene delimitado por sus propias características que en líneas generales viene influido por la población que va demandando progresivamente el artículo así como también las posibilidades de mejora progresiva del mismo.

Debe reseñarse que Henderson marcó estas variables como consecuencia de su implicación en la generación de efectivo a la organización al encontrarse la representación de la Matriz de Boston con la teoría de la Curva de la Experiencia (desarrollada por la misma consultora) y por la cual una elevación de la cuota de mercado debería conllevar una ventaja en costos para la empresa y por ende un incremento en la generación de efectivo para la empresa.

Las “cuatro opciones” generadas son: estrellas, interrogantes, vacas lecheras o mascotas:  

Curiosidad*. Como característica a reseñar de esta representación gráfica es que la cuota de mercado “despliega su elevación” de derecha a izquierda. Esta curiosidad genera no pocos errores en su interpretación.

  

De este modo los productos estrella acaparan una alta cuota de mercado con un crecimiento potencial elevado (mercados en desarrollo y/o crecimiento) y son candidatos a su desarrollo por parte de la organización hasta que el mercado se convierta en maduro. Representan artículos que generan mucho efectivo pero que también demandan bastante inversión. Su tendencia lógica es convertirse en vacas en el medio/largo plazo (aunque también pueden evolucionar a mascotas pues el mercado manda).

Por su parte los interrogantes (se conocen también como niños problema) se encuentran situados en mercados en crecimiento pero donde nuestra cuota del mismo es relativamente baja. Ofrecen una situación de estudio que en caso de inversión (fuerte) puede llevarnos a la consecución de productos estrella si se consigue ampliar nuestra cuota de mercado. Se trata de líneas de negocio que precisan de un análisis más detallado y entroncan directamente con los objetivos futuros de la entidad.

Las vacas lecheras se sitúan como las joyas de la corona de la empresa al situarse en el cuadrante que mayor cuota de mercado abarca y suponer bajas inversiones por lo cual su rentabilidad es elevada. Representan el presente de nuestro negocio y su rentabilidad “fluye” generalmente hacia el desarrollo de productos estrella e interrogantes que estratégicamente la organización quiere desarrollar y que focalizan el futuro de la organización.

Por último las mascotas (también conocidos como perros) suponen productos o líneas de negocio con cuotas de mercado bajas y que a su vez se sitúan en mercados con poco crecimiento por lo cual generan poco efectivo aunque tampoco lo demandan. La decisión “más lógica” es la desinversión en estas áreas ya que en algunas ocasiones su rentabilidad es totalmente negativa sin embargo pueden estar vinculadas a otras líneas de negocio apoyando su rentabilidad o ser una “puerta de entrada” para clientes, incluso “tener guardado” un saber hacer que ayuda a la organización y ser una “línea de defensa” contra nuestra competencia.

Teniendo en cuenta las cuatro posibilidades que ofrece nuestra “cartera” de productos básicamente la organización genera efectivo con sus vacas que muestran la fortaleza de la organización en el mercado actual y la cual es compartida con las estrellas que suelen representar productos o líneas más innovadoras y en mercados todavía con potencial pero que a diferencia de las primeras precisan de mucha inversión. Bajo esta premisa las primeras “alimentan” algo a las segundas con vistas a garantizar el medio plazo de la entidad. Por otra parte en el lado derecho se desarrolla tanto el futuro de la entidad, materializado en los interrogantes, los cuales y mediante la implementación de recursos general la posibilidad de convertirse en estrellas (ganando cuota de mercado). Por último las mascotas desarrollan en el presente una actividad residual con múltiples posibilidades en función de la evolución del mercado, estrategia de la empresa o capacidad de apoyo a otras áreas.

Nota*. Suele ser un hecho poco apreciado que una Matriz de Boston bien desarrollada por una organización refleja tanto el presente como el futuro de la organización así como un vistazo al pasado.

La Matriz de Boston (II)

Debe tenerse en cuenta que la Matriz BCG muestra una “foto” de la organización que puede evolucionar muy rápidamente en entornos cambiantes y que tal y como se ha comentado debe tenerse en cuenta antes de cualquier decisión las relaciones y sinergias entre los diferentes productos o unidades de negocio. También es importante reseñar que por los parámetros considerados analizar un determinado mercado y que ciertos artículos pueden ser mascotas para un sector y vacas en otro*. De cualquier modo y a pesar de sus restricciones, como consultor, suele ser una de las mejores herramientas de análisis estratégico en organizaciones con varias líneas de negocio o ubicadas en varias sedes.

Observación*. Esto nos lleva a la necesidad prioritaria de definir nuestro mercado (o mercados) previamente a su desarrollo así como a la realización de acciones de benchmarking.

Reseñar que la Matriz de de Crecimiento/Participación a la llamada Matriz de Mckinsey que plantea un modelo de 9 celdas donde se “cruzan” el atractivo del mercado y la fortaleza del nuestro producto o unidad de negocio ambas con las posibilidades baja/media/alta.

El éxito de la Matriz de Boston se situó a principios de los años 70 del siglo XX y conllevó a un desarrollo de la planificación estratégica centralizada, búsqueda de eficiencia de las diversas líneas de negocio de las organizaciones y gestión de la diversificación. A mediados de los 70 y en plena crisis del petróleo este modelo fue de los que cargó con muchas de las culpas.

Reseñarse que muchos consideran a la Matriz de McKinsey como "sucesora" de la Matriz de Boston. Desarrollada por la consultora del mismo nombre plantea una valoración de las diferentes líneas de negocio de una organización en función de criterios previamente definidos que se sitúan en un "tablero estratégico" que delimita una serie de actuaciones guía.

En resumen la Matriz de Boston representa un método sencillo por el cual se observa de un modo rápido cada posición estratégica de nuestros productos o líneas de negocio sirviendo como punto de partida para la realización de análisis posteriores más amplios. Se trata de un análisis de tipo interno que demanda su consideración con otras herramientas tales como el análisis DAFO para tener en cuenta el entorno de la organización.

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente."

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco