Enfoque basado en procesos (calidad)

Enfoque basado en procesos (calidad) I

El llamado enfoque basado en procesos constituye uno de los actuales 8 principios básicos sobre los que descansan los sistemas de calidad y particularmente la norma 9001.

Cada proceso puede definirse como el conjunto de actividades o etapas encaminadas a la consecución de un objetivo. En una organización pueden considerarse como procesos: determinación de requisitos del cliente (comercial), gestión de compras, gestión de recursos humanos, evaluación de clientes, etc.

La definición de un proceso implica las siguientes etapas:

-      Definición del objetivo del proceso. Importante para determinar claramente las “salidas” del proceso y su relación con el siguiente o siguientes procesos del Sistema.

-      Marcaje de las etapas o actividades que componen el proceso. La determinación de las fases que componen el proceso es necesario para determinar su “idoneidad” así como la línea efectiva de trabajo efectuado en la empresa.

-      Determinación de las responsabilidades y recursos necesarios para cada etapa del proceso. Vinculado totalmente con la etapa anterior, la determinación del personal que interviene en cada fase del proceso así como sus tareas desarrolladas (y recursos necesarios) es indispensable para su planificación y ejecución.

-      Fijación de verificaciones y toma de datos a realizar. Parte final (y “recurrente”) donde se determinan los “controles” propuestos por la organización de cara a valorar y “reevaluar” repetidamente el proceso de modo que se “vigile” su eficacia operatividad en la empresa.

Ejemplo. Se puede considerar el proceso de evaluación de clientes cuyo objetivo es medir y conocer el grado de satisfacción de los mismos en relación a nuestro producto o servicio prestado. Las etapas quedan definidas en la programación de cómo se va a efectuar dicha valoración (encuestas, reuniones, etc.), el diseño del formato de recogida de datos y la determinación de quién y cómo en la empresa va a efectuar dicha valoración delimitándose si se necesitan recursos (económicos, formativos, etc.) adicionales para llevar a cabo la valoración. El proceso será analizado tras la recogida de información valorando su correcta realización así como los datos registrados generalmente mediante indicadores del sistema.

Se puede observar que el planteamiento de cada proceso sigue la metodología definida en el ciclo de Deming pues los resultados de cada proceso deben ser controlados y evaluados de modo que puedan mejorarse progresivamente y ajustarse a los cambios necesarios.

La división del Sistema de Gestión en procesos (los cuales no tienen por qué coincidir, y generalmente no coinciden, con los departamentos o áreas de la organización), conocer y gestionar las relaciones entre ellos y emprender mejoras en cada uno de ellos en el marco de la mejora contínua del Sistema y la búsqueda de la excelencia empresarial.

Ejemplo. El proceso de compras en una empresa puede englobar al área de compras y al área de almacén (pudiendo ser ambos departamentos separados de la empresa). La petición de artículos a los proveedores (y el control de los mismos) puede ser desarrollada por el área de compras y sin embargo la recepción de los pedidos y el control de los mismos puede ser efectuada por el área de almacén.

En líneas generales la nueva versión de la norma de 2015 determina cinco grandes bloques de procesos:

-    Análisis inicial. Donde la organización evaluará su posición estratégica en relación al contexto donde opera y los requisitos de las partes interesadas, así como sus fortalezas y debilidades, determinando el conjunto de riesgos y amenazas así como sus oportunidades para su desarrollo, todo como punto de inicio para delimitar su ámbito de trabajo (aplicación de la norma en la entidad) así como el conjunto de procesos a definir.

-    Liderazgo y planteamiento de objetivos. Delimita la necesidad de implicación de la Dirección en la implementación, mejora y mantenimiento de la sistemática de calidad en la organización así como la determinación de los objetivos y las acciones a desarrollar por parte de la empresa para cono objeto de reducir sus amenazas y debilidades y aprovechar y desarrollar sus oportunidades y fortalezas.

-    Procesos de apoyo. No relacionados directamente con la prestación del servicio o generación del producto pero imprescindibles para la consecución de la estrategia general de la empresa. La competencia y capacitación del personal, la gestión de la infraestructura, el control documental y el control de proveedores, subcontratistas y colaboradores son ejemplos relevantes de este tipo de procesos.

-       Procesos operativos. Abarcan toda la línea principal de trabajo desde los acuerdos con los clientes y las especificaciones del producto a entregar o servicio a prestar hasta el diseño y control de las diferentes fases de trabajo y la necesaria atención post-venta.

-     Evaluación y mejora. Constituye la parte final en la cual se efectúan los análisis y revisiones de mejora del sistema generado, abarcan puntos con la realización de las auditorías del sistema, el control de la opinión de los clientes, la revisión del sistema (donde se efectúa un análisis global de la organización y que generalmente se efectúa con una periodicidad anual) que incluye el control de errores y la determinación y revisión de nuevos objetivos y metas (así como la revisión de las actuaciones del anterior periodo).

Un modelo guía, que ya recoge los procesos especificados se muestra en el siguiente gráfico:

Enfoque basado en procesos (calidad) II

Tal y como se puede observar el cuadro muestra la interacción entre los diversos “procesos-subprocesos” del sistema sirviendo como “camino” para la determinación posterior de los correspondientes procedimientos e instrucciones que conformen el cuerpo documental del Sistema de Gestión de la Calidad.

Generalmente las empresas trasladan, mediante la calidad, sus procesos del sistema a procedimientos e instrucciones, de este modo se genera la documentación del Sistema indicando cómo se efectúa cada proceso, quién son los responsables del mismo y los registros de control que se emplean. Su control y aplicación puede garantizarse mediante la aplicación de las 7 herramientas de la calidad.

La principal ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre las diversas actividades individuales dentro del sistema de procesos así como sobre su combinación e interacción con independencia de su estructura (esta interacción es igual de importante que la determinación de los propios procesos pues marca la línea de “trabajo” de la empresa así como su orientación y favorece el control de las diferentes actuaciones desarrolladas por la entidad)*.

Observación*. Existen metodologías como la sistemática Lean que "robustecen" y agilizan los procesos muy enfocados a la demanda del cliente.

Este enfoque prioriza la importancia de:

-      La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

-      La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

-      La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

-   La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas (control de datos e indicadores correspondientes y generación en muchas empresas de un Cuadro de Mando Integral, que determina sus actividades prioritarias delimitando un muchas ocasiones sus Factores Críticos de Éxito con objeto de optimizar su estrategia empresarial.

Enfoque basado en procesos (calidad) II

La aplicación de la “visión” basada en procesos garantiza el control por “unidades” relacionadas controlando las diferentes “entradas” de información y artículos en cada dinámica, el “trabajo” efectuado en cada apartado junto con las necesidades de recursos que precisa” y las “salidas” de cada proceso que a su vez se convierten en entradas del siguiente. Todo de un modo claro y ordenado que permite marcar valores de referencia para cada fase de la entidad y el posterior control de datos y análisis (punto fundamental de las Revisiones del Sistema) de cara a la mejora progresiva y el marcaje de los objetivos de las organizaciones*.

Nota*. En enfoque de procesos se lleva a su "cota más alta" en los trabajos de reingeniería e innovación incremental de los mismos y contribuye en gran medida en el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad y acelera la llamada Curva de la Experiencia en la entidad.

Dentro de nuestro trabajo como consultores, en muchas ocasiones tenemos que “marcar” esta nueva visión de la empresa de cara a la Dirección de la entidad, de modo que se supere el “acotamiento” por departamentos o áreas preexistente en prácticamente todas las organizaciones. Es de reseñar que en nuestro trabajo formativo la concienciación de que los trabajadores de cada proceso son “proveedores” del siguiente y a su vez “clientes” del anterior es una constante en cualquier proyecto de implementación.

“La calidad es un gran plan de negocios.”

John Lasseter, Animador y Director de cine estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

¿Hasta dónde llega la calidad?

¿Hasta dónde llega la calidad?

La amplitud en el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa es una cuestión relevante a tener e cuenta durante el proceso de implantación. Se trata de una cuestión tremendamente importante para cualquier consultor y/o responsable de gestión de cara a programar las necesidades del cliente así como la correspondiente carga de trabajo para el o los responsables directos de la implantación.

Los que en nuestro trabajo de consultores hacemos más ISO 9001 tenemos como guía los mínimos exigidos por la norma “condimentados” con nuestra experiencia (la cual unida a nuestra intuición aporta un elevado “bagaje”). El terreno es algo más complicado en el modelo EFQM pues los “actores” y criterios a tener en cuenta son mayores. Por último, podemos considerar, que los Sistemas Integrados se sitúan en un nivel de complejidad mayor que cualquier responsable de la implantación de un sistema debe tener en cuenta y valorar muy pormenorizadamente.

La envergadura de la empresa así como su sistema organizativo influyen en los procesos de implantación y posterior mantenimiento de los sistemas de gestión, a esto se debe añadir “el poder real” en la organización del Responsable de Gestión designado por la Dirección así como su capacidad de liderazgo y conocimiento de la organización. Sin embargo y aunque todos los criterios mencionados (y alguno más que seguro que se me escapa) influyen en mayor o menor medida en el desarrollo de un Sistema de Gestión desde mi punto de vista y experiencia considero que los factores más determinantes son: el “deseo” de la Dirección de efectuar y gestionar el cambio necesario y la capacidad de recursos de la empresa.

Tomando como base la 9001, los consultores generalmente diseñamos, en las implantaciones, sistemas de calidad que podríamos denominar “equilibrados” al contemplar en similar medida los requisitos de la norma: contratos, relaciones con proveedores, prestación de servicio, relaciones con clientes, formación, etc., quedando expuestos y recogidos en los correspondientes procedimientos de la empresa. Esta metodología de trabajo no es al azar, al tenerse en cuenta que inicialmente no se dispone de datos relevantes (aunque a medida que se van implantado los Sistemas nos vamos haciendo una idea). Por norma general y a partir del segundo año la organización va progresando en el control de sus procesos más importantes como consecuencia de sus análisis de datos y la relevancia en la propia entidad de los errores, su representatividad, etc.

Pues bien, tanto en la implantación como en el posterior “mantenimiento” la Dirección determina el “ámbito de certificación” (pudiéndose dar el caso de dejar fuera del alcance del Sistema algún servicio de la empresa que tenga poca relevancia o envergadura: totalmente justificable) que dependerá de si se quiere un “sistema de mínimos” (generalmente con el objeto únicamente de conseguir el “sello”: algo menos justificable) o se considera “sacarle” el “jugo” al sistema (esta sería, lógicamente, la opción óptima).

Cabe reseñar que la “amplitud” y “profundidad” de los sistemas de gestión se observa al cabo de varios años (no muchos) al comprobarse su evolución: el uso de valores económicos en los datos analizados, el nivel, evolución y desarrollo de las acciones preventivas, la “relación” del personal de la empresa en sus líneas de mejora y objetivos que se plantean, la “complejidad” de las sistemática de control y evolución de proveedores, la evolución del cuadro de indicadores a lo largo de los años y la evolución y cadencia de las actualizaciones documentales, entre otros, dan “pistas” sobre el trabajo de “calidad” desarrollado y su grado de integración en la empresa.

En relación al segundo factor que he considerado relevante: los recursos o más bien su disponibilidad para la calidad (esta puntuación no es baladí) marcan claramente las posibilidades de la entidad de lograr tener un buen sistema de gestión adaptado a sus necesidades e integrado con la línea general de la organización. En este punto se observa que el cálculo de algunos datos para su medición posterior están sujetas a la existencia de “ciertas aplicaciones” que faciliten le recogida de aquellos, la “interiorización” del sistema de gestión por parte del personal es más o menos rápida dependiendo de la formación efectuada y las posibilidades de “mejora” del propio sistema dependen en gran medida de la “amplitud” de las reuniones del mismo (tanto en tiempo como en integrantes). En este punto el trabajo de un buen consultor y/o Responsable de Gestión es “saber jugar” con los recursos de la empresa optimizando su empleo en el desarrollo y mejora de la calidad.

De cualquier modo y revisando los años a mis espaldas mi opinión última asume que la gestión de los recursos suele estar supeditada a los deseos de la Dirección que se convierte en uno de los actores más relevantes del sistema, no influyendo para nada el “tamaño” de la organización y si los “Responsables del Sistema”: he visto empresas “pequeñas” hacer autenticas maravillas con buenos registros, mejor personal y un poquito de informática básica; generar y mantener sistemas muy buenos, adaptados e integrados en su trabajo (creando incluso pequeños Mapas Estratégicos y considerando en todo momento la evolución de la competencia y de nuestro sector) y tener unos análisis que ya los quisiera una gran empresa. La calidad por tanto alcanza hasta donde la quiera hacer llegar la Dirección y su trabajo y actuación evite las llamadas por Deming "Siete Enfermedades mortales".

"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El control de proveedores en las empresas

El control de proveedores
en las empresas

Requisito imprescindible tanto en los Sistemas de Calidad como en los de Medio Ambiente representa un pilar indispensable en todas las organizaciones con independencia de tener o no implantado un Sistema de Gestión.

Recogido como uno de los 8 principios de lacalidad (parece que actualmente se están revisando para dejarlos en 7) y considerado en todos las sistemáticas (ISO 9001, modelo EFQM, ISO 14001, etc.) se plantea como una “directriz” de “integración” de la actuación de nuestros proveedores con objeto de su “alineación” con la metodología de trabajo de nuestra empresa con el objetivo final de mejora nuestro servicio a los clientes.

Particularmente la ISO 9001 “nos obliga” a determinar una líneas de evaluación y “reevaluación” de nuestros proveedores con el fin de controlar en nuestro sistema el desarrollo de su trabajo.

Por su parte el modelo EFQM sitúa los proveedores como actores interesados (agente facilitador) a considerar en nuestra prestación de servicio “llamando” a su colaboración y trabajo conjunto en aras de la mejora continua.

Por su lado la ISO 14001 impone una serie de condicionantes ambientales (y normativos/legales) que deben ser tendidos en cuenta para la condición de “proveedor homologado” en nuestra organización*.

Observación*. Es de mencionar que Harrington también considera a los proveedores claves en la mejora de los procesos en la empresa y que Porter en sus Cinco Fuerzas los considera como factor relevante para la implantación de cualquier estrategia empresarial exitosa.

Tradicionalmente el control y evaluación de los proveedores de una entidad se suele diferenciar considerando si trata de un proveedor de artículos o de servicios. En el primer caso su control se encuentra directamente relacionado con la “calidad” y el número de sus entregas. Por otro lado los proveedores de servicios suelen ser “vigilados” en función del tiempo de trabajo y el grado de cumplimento de las especificaciones acordadas con ellos por parte de nuestra organización.

Mención aparte se suele hacer con los subcontratistas* pues su trabajo se encuentra “a caballo” entre la prestación de servicio y el control de proveedores y lógicamente deben ser “controlados” por ambas “vías” ya que su trabajo suele incidir directamente en nuestro cliente.

Nota*. El control detallado de los subcontratistas fue uno de los “regalos“ de la versión de 2008 de la ISO 9001. Desde mi punto de vista fue necesario como consecuencia del tremendo “coladero” que tenía el control de este tipo de proveedores en la versión de 2000 pues se daba el caso de empresas acreditadas en áreas donde el trabajo era desarrollado por un proveedor y únicamente se le controlaba como tal.

Centrándonos en la sistemática de evaluación de los proveedores las empresas determinan una serie de criterios que aquellos deben “cumplir” para convertirse en “proveedores homologados”. Dichos “requisitos variarán o se adaptarán al tipo de proveedor y/o al tipo de producto o servicio desarrollado, pudiendo ir desde una serie de “pedidos de prueba” donde únicamente se analiza la “fiabilidad” del proveedor hasta el control en el cumplimento de una serie de requisitos técnicos del proveedor o producto que suministra incluyendo en algunas ocasiones certificaciones o normativas exigibles o “recomendables”.

Por otro lado la “reevaluación” de proveedores suele incluir y valorar la secuencia “histórica” del trabajo del proveedor en relación a nuestra empresa teniendo en cuenta criterios relacionados con el número y gravedad de los fallos (así como la efectividad en su resolución), nivel de cumplimiento con los requisitos establecidos y pactados y servicio de atención post-venta, opiniones de clientes (muy relevantes en el control de subcontratistas) y mantenimientos de certificados o registros normativos/legales (muy relevante en medio ambiente), entre otros**.

Nota**. Muchas entidades amplían estos aspectos de control a puntos como la antigüedad del proveedor o criterios económicos o de facturación. En mi opinión estos puntos “desvirtúan” en cierto modo la “reevaluación” de los proveedores.

El diseño por parte de las empresas de dinámicas de trabajo donde se compruebe la “agilidad” y capacidad de nuestros proveedores (que en muchos casos viene apoyada por la realización periódica de una auditoría en las instalaciones del proveedor) para corresponder a nuestras demandas (las cuales deben ser realistas) determina una potente herramienta de trabajo “vital” para cualquier entidad y más considerando la tendencia hacia los modelos empresariales tipo trébol definidos en los últimos años. Las reuniones periódicas con nuestros proveedores más importantes marcan la pauta y la “oportunidad” de integrar de un modo correcto (aceptando las posibles modificaciones o mejoras que se puedan presentar) a nuestros proveedores en la visión y línea de trabajo de nuestro negocio obligándonos a ir más allá de las palabras.

Un ejemplo muy práctico lo representamos los que nos dedicamos a la consultoría ya que si tenemos claros los objetivos del cliente así como los recursos y tiempos que puede dedicar podemos “trazar” el modo más eficaz y productivo de desarrollar nuestros servicios.

“Finalmente todo se conecta: personas, ideas, objetos. La calidad de las conexiones es la clave para la calidad en sí.”

Charles Eames. Arquitecto, diseñador y director de cine estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El trabajo de un buen consultor

El trabajo de un buen consultor

Para los que trabajamos como consultores* puede determinarse que nuestro objetivo principal debe ser realizar nuestros encargos de un modo eficaz y dejando al cliente satisfecho.

Nota*. Robert Townsend definía al consultor como a una persona que te pide prestado tu reloj, te dice la hora que es y luego se guarda tu reloj junto con sus honorarios.

En la atención a nuestros clientes la información válida se encuentra dentro y alrededor de su negocio y nuestro trabajo conlleva organizar y analizar el (gran) conjunto de información y aportar un punto de vista más amplio y objetivo con el fin último de “ofrecer” una mayor amplitud de opciones útiles a nuestro clientes* así como de las “herramientas” o “métodos” para su desarrollo y evitando los potenciales problemas que pueden surgir.

Observación*. La tendencia hacia el modelo empresarial trébol asentada en los últimos años nos concede a los consultores una oportunidad única de ser partícipes activos en el trabajo desarrollado en muchas organizaciones aportando nuestra visión como profesionales del sector.

Desde mi punto de vista, y con la experiencia de 15 años como consultor de calidad, las “herramientas” y “actuaciones” que deben seguirse en el desarrollo de nuestro trabajo son las siguientes:

1.     Formar un buen equipo con el cliente. La afinidad entre el consultor y el cliente (desarrollada en muchas ocasiones por la figura del Representante de Calidad) es una pieza fundamental como garantía de una mayor productividad del trabajo a desarrollar. Nuestro servicio debe garantizar la fidelización del cliente así como una “paridad” con él puesto que ninguno de los dos puede ir por detrás del otro (la relación de igualdad entre el cliente y el consultor es una pieza fundamental no siendo recomendable la “subordinación” en ningún caso). El buen trabajo se apoya en los “puentes tendidos” entre la visión externa del consultor y las necesidades internas del cliente.

2.     Correcta revisión de la información. El análisis adecuado y a medida de los dato del cliente es fundamental para ofrecer aportaciones útiles al cliente. Las soluciones e ideas trasladadas al cliente deben ser equilibradas entre las áreas de la organización (se debe recordar que las empresas son “organismos” completos y marcados por la interrelación de sus procesos de trabajo) y deben proceder de un análisis desapasionado y objetivo pero alineado con el interés del cliente (no se debe olvidar que nuestro servicio debe enriquecer al cliente), sin perder de vista la cultura empresarial existente en la organización.

3.  Recomendar opciones. Dentro de la consultoría la posibilidad de dar al cliente varias posibilidades para solucionar una situación es un “bien muy valioso” y tal vez la contribución más relevante de nuestro trabajo como consultores. En el planteamiento de las recomendaciones deben respetarse los siguientes puntos:

a.      Las opciones deben ofrecerse sin tendenciosidad y apoyadas con datos objetivos siendo explicadas de un modo muy claro (la búsqueda de opciones que sean eficientes es clave en este proceso).

b.      Debemos ser capaces de hacer las recomendaciones (y defenderlas) más útiles y óptimas para el clientes a partir de la información recabada y considerando sus recursos efectivos. Sin embargo como último punto debemos apoyar la decisión final adoptada por el cliente.

4.     Motivar y participar en la acción. Las opciones, una vez decididas por el cliente, deben llevarse a la práctica implementando los recursos y medios necesarios. Nuestro trabajo como consultores conlleva ser parte de estos medios (siendo proactivos como defiende Covey en sus Siete Hábitos) y asegurarnos que las recomendaciones se ponen en práctica involucrando al personal correspondiente. En este punto es fundamental la integración, formación y motivación del personal para llevar a la práctica las acciones marcadas en línea con la búsqueda de la excelencia empresarial. En muchas ocasiones se deben aplicar modelos de liderazgo situacional para integrar a los trabajadores en el sistema.

5.   Asegurar y consolidar el crecimiento. Nuestro trabajo debe generar un aporte de “valor añadido” al cliente de modo que nuestros servicios puedan ser valorados en relación a los conocimientos transmitidos, los análisis de datos efectuados y la metodología de actuación o las “herramientas” “suministradas” al cliente.

6.     Trabajar con ética. Desde mi punto de vista y como profesional considero que este es uno de los puntos más relevantes de nuestro trabajo. Para muchos encargos tal vez no seamos los mejores sin embargo considero que el cumplimiento “escrupuloso” de lo acordado con el cliente (como consejo: siempre intentando dar más de lo pactado) y el desarrollo de nuestros servicios de un modo profesional sumado a un trabajo correctamente efectuado garantiza un prestigio y credibilidad a nuestro negocio tanto a nivel particular como en referencia al conjunto de profesionales que desempeñamos la profesión de consultoría.

Observación. Incluiría una consideración más que sería la pasión (tal y como comenta Hamel en "Lo que Ahora Importa"). Considero que para la realización de un buen trabajo debemos mostrar pasión por lo que hacemos de modo que el cliente crea en nosotros. Carece de toda lógica defender aquello en lo que no creemos y de lo que no estamos apasionados.

Como resumen y en aplicación de la consultoría actual al desarrollo de sistemas de gestión deberíamos ser capaces de actuar como "trabajadores del conocimiento" (tal y como definió Drucker hace ya algunos años) diseñando sistemas sencillos, prácticos y a medida para nuestro cliente (él es el que marca hasta donde va a llegar su sistema), reforzar y “pulir” su manejo mediante las acciones formativas que sean necesarias, trabajar junto al cliente en el análisis de sus datos y ofrecer opciones “interesantes” para la mejora, desarrollo de sus activos intangibles y el planteamiento de objetivos del sistema, siempre teniendo en cuenta el beneficio del cliente y refrendar su gestión en la empresa y trabajar por el desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" en las organizaciones con la participación de todo el personal.

Nota**. Tras casi 20 años de experiencia considero que si aplicamos nuestro trabajo expuesto lo anterior devolveremos el reloj al cliente más exacto de lo que era antes y más limpio.

“Los consejeros, aconsejan y los ministros deciden.”

Margaret Thatcher. Primera ministra del Reino Unido de 1979 a 1990.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

La calidad y la fidelización del cliente

La calidad y la fidelización del cliente

Los Sistemas de Gestión de Calidad suelen tener como “comienzo” y “final” las relaciones con los clientes desde el planteamiento de los requisitos a cubrir por parte de nuestra organización hasta la comprobación de la satisfacción y opiniones recabadas en relación al producto entregado o servicio prestado.

Uno de los grandes “retos” de cualquier empresa es el de establecer relaciones duraderas con sus clientes vía fidelización de éstos con sus productos o servicios e integrar estas “relaciones” dentro del proceso de mejora continua de la organización.

Mucha bibliografía determina que conseguir nuevos clientes por parte de una empresa suele costar cinco veces más que satisfacer a sus clientes actuales y que conseguir “descender” la “deserción” de clientes en un 5 % puede incrementar los beneficios un mínimo de un 25 %.

La “lealtad” del cliente se gana creando una confianza en todas las relaciones que nuestra actividad tiene con él y considerando en todo momento los empleados de la entidad que se encuentran en contacto con el cliente*.

*Nota. Denominado generalmente marketing de relaciones y considerando las actividades de la empresa cuyo objetivo es el de crear relaciones a medio y largo plazo con los clientes (siendo ampliable este particular a proveedores y otras partes interesadas) manteniendo en el tiempo sus preferencias sobre nuestra empresa.

La correcta gestión de nuestra interrelación con los clientes debería tener como principios básicos los siguientes:

1.      El compromiso. Adecuarnos totalmente (y superar en la medida de lo posible) lo pactado con el cliente suele ser garantía de una buena atención que redunda en la buena opinión del cliente hacia nuestro producto o servicio (metodologías como la Lean ajusta los procesos al máximo considerando la demanda variable de los clientes). Sistemáticas adecuadas de atención post-venta o servicios en garantía cumplen un papel muy importante en nuestro “carácter” de empresa seria y de correcta actuación. La ISO 9001 es muy clara al respecto en la determinación de los “requerimientos” del cliente y en obligación de la empresa el “plasmar” (revisar y considerar que nuestra empresa puede ejecutar el trabajo) adecuadamente esos requerimientos (presupuesto, acuerdo, contrato, etc.) considerando los deseos del cliente como nuestros requisitos internos o técnicos para la generación del artículo o servicio demandado. Modelos adaptados como el SERVQUAL son de gran ayuda para determinar valoraciones de clientes.

2.  Existencia de procedimientos de servicio orientados al cliente dentro de los procesos de la organización. Su correcta redacción e interiorización por parte del personal (las actividades formativas desde la entrada del trabajador en la empresa son imprescindibles y el enfoque preventivo de nuestro trabajo es primordial) es un punto clave para garantizar que la atención al cliente se efectúa de un modo ordenado e igual y sin distinciones en relación a la persona que atiende la llamada o requerimiento del cliente. Como ejemplo bastará la regla hotelera del “10, 5, primero y último”: contacto visual con el cliente cuando éste se encuentre a 10 pasos, saludo al cliente cuando esté a 5 pasos y ser los primeros y últimos en hablar.

3.   Formación y delegación de autoridad. La correcta formación de los trabajadores, como actores importantes de la empresa, con objeto de poder gestionar de un modo correcto las necesidades de los clientes, especialmente en los momentos de relación más directa con ellos (los llamados Momentos de la Verdad), junto con la ampliación correcta y definida de sus atribuciones en los sistemas de calidad con el fin de atender a los clientes de un modo efectivo (quién no ha ido pasando de teléfono en teléfono al intentar solucionar un incidente con una empresa y se ha acabado convirtiendo el “periplo” en una de las 12 pruebas de Asterix, con el consiguiente mosqueo lógico) para la gestión de su información y sobre todo la resolución de sus problemas en un tiempo lógico y prudencial. En este punto se debe tener en cuenta que la delegación de autoridad debe ir acompañada del “suministro” de medios y recursos adecuados para que el operario pueda desarrollar su función. Un ejemplo muy claro son algunas de las compañías de seguros de automóviles donde con una única llamada gestionas todo el incidente y la persona con la cual contactas tiene autoridad para solucionarte toda la papeleta (lo cual es muy de agradecer cuando te quedas tirado con el coche).

4.     Correcta gestión de las reclamaciones. Se trata del cuarto punto totalmente importante y vital para la supervivencia de nuestra organización. Se asume que las empresas no reciben comunicación alguna del 96 % de sus clientes descontentos y que por cada cliente no satisfecho que efectúa una reclamación existen otros 26 cliente con problemas (puede que sea algo exagerado pero con la mitad ya es una situación a tener en cuenta). Por otro lado se estima que de cada reclamación resuelta satisfactoriamente algo más de la mitad vuelve a hacer negocio con nuestra empresa y si la percepción del cliente es que se efectuó con rapidez o dentro de los límites de nuestra organización (la atención e información al cliente aquí cobra especial relevancia) el valor se eleva al 95 %. Como último dato también se admite que cada cliente que ha tenido un problema lo transmite a unas 10 personas (¿potenciales clientes?), mientras que los que han tenido reclamaciones resueltas lo comentan a 5 personas, incluyendo lo contentos que quedaron con el resultado (¿marketing indirecto?). En este punto debe incluirse la necesidad de análisis posterior de las reclamaciones registradas con objeto de ir minorando progresivamente su registro en aras de la mayor efectividad de nuestra organización.

La relevancia de la atención al cliente y la facilitación de vías de comunicación de éste con nuestra organización ha “cristalizado” en acciones de refuerzo como programas de fidelización (descuentos, premios, etc.), personalización del trato (muy importante en muchos hoteles donde el “diseño” de la habitación tiene en cuenta las necesidades de sus clientes) y creación de vías “reservadas” (tales como accesos a peticiones o servicios mediante aplicaciones personalizadas), todo con vistas a controlar el "paradigma de la disconformidad" es decir la diferencia real entre el servicio prestado y el esperado por parte del cliente.

Los sistemas de calidad bien diseñados y estructurados deben tener en cuenta en el diseño de sus procesos los requerimientos, demandas y necesidades de los clientes actuales y futuras mediante la “apertura” de líneas de comunicación efectivas y mostrar una fuerte agilidad en la resolución de observaciones o reclamaciones que pueden presentarse y la recogida de información útil mediante encuestas de satisfacción. La formación del personal y la dotación de los recursos necesarios (aspecto muy defendido por Ishikawa) para el desarrollo de su trabajo es una parte muy importante para conseguir que esta “filosofía” de buen trabajo sea un referente estimado por nuestra clientela, buscando en cierto modo "el conocimiento íntimo del consumidor" como disciplina de valor.

“Los clientes no esperan que seas perfecto. Esperan que les aportes soluciones cuando tienen algún problema.”

Donald Porter Vicepresidente de British Airways

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las Acciones Preventivas en los Sistemas de Gestión

Las Acciones Preventivas en los Sistemas de Gestión

Consideradas como una de las “herramientas” de mejora más potentes por la norma ISO 9001 en su actual versión (2008) su empleo y uso no se encuentra correctamente “explotado” en muchas organizaciones.

Aunque parece que pueden tener sus días contados como consecuencia de la revisión de la norma de referencia prevista para 2015 voy a tratar de “defender” su aplicación en las empresas con Sistemas de Gestión pues considero que la prevención forma parte de la filosofía de  los sistemas y especialmente de los mas evolucionados.

Teniendo en cuenta su definición como “conjunto de medidas adoptadas para la resolución de una desviación o no conformidad potencial” y entendiendo esta última como “un incumplimiento futuro o potencial de un requisito” a priori podríamos considerar que los consultores y/o Responsables de Gestión deberíamos tener dotes de “adivinos*” para:

1.      Determinar desviaciones o errores “futuros”.

2.      Resolver satisfactoriamente dicho fallos “potenciales”

*Nota. Empleo esta palabra pues en mis años de consultor y en las acciones formativas que he efectuado para la implantación de Sistemas en muchas ocasiones esta es la afirmación que me he encontrado más a menudo por parte de los Responsables de las empresas.

Sin embargo y teniendo en cuenta la cantidad de información que un Sistema de Gestión (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Energía, ……) suministra a la empresa por vías diferentes se pueden observar “situaciones” que pueden provocar “posibles” desviaciones y que abren la puerta a la adopción de acciones de prevención por parte de la organización.

Un resumen de las “pistas” que pueden llevarnos a emprender acciones preventivas es el siguiente:

-   “Mala” evolución de los Indicadores de proceso. Todos los Sistemas de Gestión tienen planteados una serie de ratios medibles con objeto de controlar sus actividades y procesos acompañados de unos valores máximos o mínimos permitidos por la Dirección para garantizar el desarrollo correcto de la actividad controlada (en muchos casos existe una “banda” de aceptación”). Por lo general el incumplimiento de los límites planteados conlleva la apertura de una Acción Correctiva, sin embargo muchas empresas no emprenden acciones preventivas al acercarse los datos recogidos progresivamente a los límites o umbrales marcados en los valores controlados.

-        Planteamiento de Objetivos o Líneas de Mejora. La determinación de objetivos o actuaciones de mejora conlleva al estudio, por parte de la organización, de los recursos y necesidades necesarias para su logro así como los tiempos de realización de sus diversas etapas. Su análisis detallado se asemeja al Diagrama Causa-Efecto por el cual su “programación” correcta puede acompañarse (o incluso diseñarse) con una o varias Acciones Preventivas con objeto de evitar “desviaciones” en las etapas a ejecutar o metas definidas.

-    Observaciones de Auditoría. Por definición muchas de las observaciones recogidas en los informes de auditoría pueden considerarse “fallos” puntuales detectadas por el equipo auditor o conclusiones o apreciaciones que corresponden a situaciones del Sistema analizado que pueden “pulirse” o mejorarse (no deja de ser una valiosísima información externa que debe tenerse en cuenta). La revisión de estas observaciones y la consiguiente adopción de medidas (si es considerado oportuno por la empresa) abre la puerta para emprender diferentes Acciones Preventivas.

-     Información de clientes y trabajadores. Considerados por todos los “gurus” de la calidad como pilares fundamentales de cualquier Sistema de Gestión “sus observaciones” o más bien el análisis de sus opiniones abren una vía de estudio, mediante aplicación de Acciones Preventivas, para controlar posibles “desjustes” en nuestro trabajo y/o percepciones o impresiones “diferentes” de ambos actores principales de los sistemas. La gestión y creación de “canales” que recojan, analicen y trasladen esta información a la Dirección y a los cargos con responsabilidad es un elemento “indispensable” para cualquier empresa que pretenda mejorar y garantizar su adaptación a los requisitos del cliente teniendo en cuenta el personal que desarrolla los trabajos en la entidad y se encuentra directamente relacionado con el cliente.

-        La evolución de la empresa en “su entorno”**. Aquí entrarían en juego los datos relacionados con la evolución de la competencia, opiniones de partes interesadas (mas allá de trabajadores y clientes), tendencias de nuestro sector o negocio, etc. Este conjunto de información deberá ser tenida por la empresa con objeto de su propia “subsistencia” como organización marcando en muchas ocasiones las líneas generales de actuación a medio y largo plazo. Estos datos se enlazarían con la programación de líneas de mejora y la posibilidad de adopción de medidas de anticipación por medio de Acciones Preventivas.

**Nota. Tal vez se trate de una sistemática más desarrollada en el modelo EFQM. pero que entra de lleno en los requisitos definidos en la nueva ISO 9001:2015 donde ha desaparecido el término de acción preventiva sustituyéndolo por un análisis global de riesgos y su consideración en el conjunto de actuaciones de la entidad.

Desde mi experiencia como consultor las entidades con bueno sistemas de gestión implantados mantiene un elevado número de acciones preventivas en seguimiento siendo, generalmente, su ratio en relación con las acciones correctivas emprendidas normalmente elevado. La prevención de los errores es un punto necesario para la mejora continua de los Sistemas de Gestión (se debe recoerdar su tránsito desde el Aseguramiento a la Gestión) y su correcta aplicación conlleva una mayor eficacia en las actuaciones de las empresas al quedar demostrado que los costes de la prevención son inferiores a los de la corrección.

“Excava un pozo antes de que tengas sed.”

Proverbio chino

Autor: José Daniel Blanco Alonso