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| ¿Hasta dónde llega la calidad? |
La amplitud en el desarrollo de un Sistema de Gestión de
Calidad en una empresa es una cuestión relevante a tener e cuenta durante el
proceso de implantación. Se trata de una cuestión tremendamente importante para
cualquier consultor y/o responsable de gestión de cara a programar las
necesidades del cliente así como la correspondiente carga de trabajo para el o
los responsables directos de la implantación.
Los que en nuestro trabajo de consultores hacemos
más ISO 9001 tenemos como guía los mínimos exigidos por la norma
“condimentados” con nuestra experiencia (la cual unida a nuestra intuición
aporta un elevado “bagaje”). El terreno es algo más complicado en el modelo EFQM pues los “actores” y criterios a tener en cuenta son mayores. Por
último, podemos considerar, que los Sistemas Integrados se sitúan en un nivel
de complejidad mayor que cualquier responsable de la implantación de un sistema
debe tener en cuenta y valorar muy pormenorizadamente.
La envergadura de la empresa así como su sistema
organizativo influyen en los procesos de implantación y posterior mantenimiento
de los sistemas de gestión, a esto se debe añadir “el poder real” en la
organización del Responsable de Gestión designado por la Dirección así como su capacidad de liderazgo y conocimiento de la organización. Sin embargo y aunque todos los criterios
mencionados (y alguno más que seguro que se me escapa) influyen en mayor o
menor medida en el desarrollo de un Sistema de Gestión desde mi punto de vista
y experiencia considero que los factores más determinantes son: el
“deseo” de la Dirección de efectuar y gestionar el cambio necesario y la capacidad de recursos de la empresa.
Tomando como base la 9001, los consultores generalmente
diseñamos, en las implantaciones, sistemas de calidad que podríamos
denominar “equilibrados” al contemplar en similar medida los requisitos de la
norma: contratos, relaciones con proveedores, prestación de servicio,
relaciones con clientes, formación, etc., quedando expuestos y recogidos en los
correspondientes procedimientos de la empresa. Esta metodología de trabajo no
es al azar, al tenerse en cuenta que inicialmente no se dispone de datos
relevantes (aunque a medida que se van implantado los Sistemas nos vamos
haciendo una idea). Por norma general y a partir del segundo año la
organización va progresando en el control de sus procesos más importantes como
consecuencia de sus análisis de datos y la relevancia en la propia entidad de
los errores, su representatividad, etc.
Pues bien, tanto en la implantación como en el posterior
“mantenimiento” la Dirección determina el “ámbito de certificación” (pudiéndose
dar el caso de dejar fuera del alcance del Sistema algún servicio de la empresa
que tenga poca relevancia o envergadura: totalmente
justificable) que dependerá de si se quiere un “sistema de mínimos” (generalmente
con el objeto únicamente de conseguir el “sello”: algo menos justificable) o se considera “sacarle” el “jugo” al
sistema (esta sería, lógicamente, la
opción óptima).
Cabe reseñar que la “amplitud” y “profundidad” de los
sistemas de gestión se observa al cabo de varios años (no muchos) al
comprobarse su evolución: el uso de valores económicos en los datos analizados,
el nivel, evolución y desarrollo de las acciones preventivas, la “relación” del
personal de la empresa en sus líneas de mejora y objetivos que se plantean, la
“complejidad” de las sistemática de control y evolución de proveedores, la
evolución del cuadro de indicadores a lo largo de los años y la evolución y
cadencia de las actualizaciones documentales, entre otros, dan “pistas” sobre
el trabajo de “calidad” desarrollado y su grado de integración en la empresa.
En relación al segundo factor que he considerado
relevante: los recursos o más bien su disponibilidad para la calidad
(esta puntuación no es baladí) marcan claramente las posibilidades de la
entidad de lograr tener un buen sistema de gestión adaptado a sus necesidades e
integrado con la línea general de la organización. En este punto se observa que
el cálculo de algunos datos para su medición posterior están sujetas a la existencia
de “ciertas aplicaciones” que faciliten le recogida de aquellos, la
“interiorización” del sistema de gestión por parte del personal es más o menos
rápida dependiendo de la formación efectuada y las posibilidades de
“mejora” del propio sistema dependen en gran medida de la “amplitud” de las
reuniones del mismo (tanto en tiempo como en integrantes). En este punto el
trabajo de un buen consultor y/o Responsable de Gestión es “saber jugar” con
los recursos de la empresa optimizando su empleo en el desarrollo y mejora de
la calidad.
De cualquier modo y revisando los años a mis espaldas mi
opinión última asume que la gestión de los recursos suele estar supeditada a los deseos de la Dirección que se convierte en uno de los actores más relevantes del sistema, no
influyendo para nada el “tamaño” de la organización y si los “Responsables del
Sistema”: he visto empresas “pequeñas” hacer autenticas maravillas con buenos
registros, mejor personal y un poquito de informática básica; generar y mantener sistemas
muy buenos, adaptados e integrados en su trabajo (creando incluso pequeños Mapas Estratégicos y considerando en todo momento la evolución de la competencia y de nuestro sector) y tener unos análisis que ya
los quisiera una gran empresa. La
calidad por tanto alcanza hasta donde la quiera hacer llegar la Dirección y su trabajo y actuación evite las llamadas por Deming "Siete Enfermedades mortales".
"Gestión es
hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco
Autor: José Daniel Blanco Alonso
Estimado Sr.
ResponderEliminarHe escrito un articulo para su información, pero mi HTML solamente puede contener 4096 caracteres
Puede Vd. enviarme su e-mail?
Como muestra, le envío parte del mismo
saludos
Don José Manuel Blanco Alonso
Estimado Sr.
Es la primera vez que he accedido a su blog y quiero felicitarle no tanto por su contenido, que también, cuanto por el trabajo que tiene que suponer desarrollar las funciones de Consultor, con la vivacidad y el atractivo que sus escritos pueden ejercer sobre los posibles usuarios, dada la fluidez que usted sabiamente imprime a los mismos.
Creo que resulta (para mí) verdaderamente complejo, mantener constantemente viva “la llama” de una actividad como la que usted ejerce, pues los humanos, somos reticentes a escuchar, leer y releer siempre el mismo “catón” apoderándose de nosotros un “tediosismo” (me lo he sacado de la manga) que nos conduce rápidamente al desistimiento en cualquiera faceta de la vida, que no satisfaga verdaderas necesidades o meras curiosidades.
Es por ello, por lo que admiro a personas que, al igual que usted, miran, remitan, buscan, rebuscan e indagan formas sociológicas y temas ignotos para muchos, procedentes de gurús en cada materia, para atraer la atención de los legos en la tal y lo que resulta más difícil todavía, mantener viva la llama a lo largo de las perennes jornadas en el espacio laboral.
Yo también he “tocado” la rama de la consultoría, meramente técnica, pero en este caso el resultado es más gratificante, pues se ofrecen y se obtienen efectos inmediatos y sobre todo tangibles, que si bien pudiere aparentar alejarse de la filosofía de la Gestión de la Calidad, por aquello de trabajar a “corto” en vez de a “largo”, según el cristal con que se mire, la realidad es que la enseñanza, resolución de problemas técnicos, formación o como se quiera definir, es semilla de futuro. Por ende, creo que mi campo de actuación, deriva en ese sentido y cuando se soluciona un problema crítico, cambiando, adaptando o configurando un proceso al respecto, tras su asentamiento previa verificación y “apuntalamiento” de resultados, creo, repito, que la calificación del hecho evidencia un ostensible alejamiento del banal “resultado inmediato”.
¿A qué viene todo esto? Disculpe la perorata, pero si ha llegado hasta aquí, es posible que “también” haya logrado su atención.
He estado ubicado a las dos partes de la “barra”. Primero como Director de Acería y posteriormente, tras muchísimos años en la “arena”, Director de Calidad.
Desde esta perspectiva, me he permitido opinar acerca de alguno de sus artículos y continúo haciéndolo, comenzando por el final. O sea, mi experiencia (40 años en el mundo del acero) me permite opinar y asegurar, sin ambages, que el problema de no simbiosis Producción-Calidad (tanto monta) es mucho más fácil de lo que se presupone y radica, sencillamente, en que ninguno de los dos “mundos” habla el mismo idioma.
Como norma general, la inmensa mayoría de los responsables de Calidad, adolecen de todo lo referente a Tecnología de fabricación y/o cuestiones de carácter técnico-científico-económico y docente en este campo, además de competencias en la rama de humanidades (no ejercen esa actividad, con la misma intensidad que Producción, por obvio) de la misma forma que los responsables de Producción, adolecen de la sistemática del Departamento “antagonista”, que
(continúa)
ResponderEliminara ojos de aquellos, solamente representa un staff que exige o “molesta” mucho, a cambio de nada.
¿Es duro? Posiblemente. Pero si no se han vivido las dos opciones, no es posible argumento alguno al respecto.
Es por ello, por lo que los responsables de Calidad, tienen que “armarse” de justificaciones jerárquicas (o sea apoyos de Gerencia, de aquí la “Responsabilidad de Dirección” o apoyo inequívoco al Sistema de Gestión de la Calidad) para intentar desarrollar, con la “autoridad delegada”, unas funciones propias de su estatus y a veces “controlar responsabilidades” que son competencia exclusiva de las áreas donde deben aplicarse.
Dicho de otra forma. Es Producción quien tiene que instaurar la formación continua de su personal (solamente este Departamento está capacitado para ello) y solamente Producción tiene potestad intrínseca para formar Equipos de mejora, fomentar la Excelencia, Innovación etc. (con o sin colaboración externa) porque las mejoras se originan mediante el conocimiento y desarrollo constante de la actividad operativa.
Es Producción quien elabora y debe elaborar los Procedimientos que rigen los Procesos, pues solamente puede procedimentar quien tiene aptitudes, conocimientos y responsabilidades derivadas de ello.
Es Producción quien debe controlar estadísticamente los Procesos y modificarles cuando proceda, pues es dueño, responsable y único conocedor de los mismos.
En definitiva, es Producción quien debe formar los Equipos que crea oportuno, bien para corregir desviaciones, bien Equipos de Innovación, en todo lo que se refiere al área de competencia de cada Departamento, utilizando para ello las herramientas analíticas oportunas, que por obvio debe dominar y que, paradójicamente, parece que están adscritas de forma exclusiva a otros Departamentos.
De igual forma, solamente Producción debe tener potestad para formar Líderes, pues son estos quienes trabajan “codo a codo” de forma cotidiana, dominando las estrategias técnicas y sus derivadas, además de hacer Equipo y Amistad, hechos ambos que promueven ineludiblemente, la fluidificación de relaciones de confianza pertinentes, para dotarse de la total disposición del citado Equipo, porque estos sí “hablan” el mismo idioma “full time” y obviamente, el contacto amplifica el entendimiento.
¿Sabe alguien ajeno a ese foro, cómo se llama la esposa de fulano o cual es el estado de salud del hijo de mengano? Entonces ¿Cómo osar recabar la plena colaboración de los que ficticiamente se ha denominado como colaboradores, meramente porque “suena” y “queda” bien”?
Es un problema de reciprocidad, humanidad o mero sentido común, ya que de forma pragmática… “yo te ayudo, porque tú haces lo propio y/o nos apreciamos porque nos valoramos” y esto, solamente ocurre…
(continúa)
ResponderEliminarEs curioso e hilarante, que muchas (muchas) veces, los aparatos de medida “mejores” estén ubicados en el Departamento de Calidad, porque así se “garantiza” la “bondad” de la medida. Los “malos” se encuentran en línea de Producción, que es donde se “fabrica” la Calidad.
¿Qué ocurre si el responsable de Calidad se ha formado durante media vida laboral (o más) en responsabilidad “directa” de áreas de Producción?
- Dispone de indudable autoridad Técnica
- Opina acertadamente en todo lo referente a Calidad
- Colabora con Producción, sugiriendo alternativas para la corrección de desviaciones
- Puede formar parte de la Gestión de Equipos de mejora, Liderazgo, Innovación, porque en su bagaje dispone de lo más importante, la plena confianza de todos los colaboradores (estos sí son verdaderos colaboradores) además de todos los item técnicos, carismáticos, proactivos y empáticos, inherentes a su formación y responsabilidades anteriores.
- Habla el mismo “idioma” que los responsables de Producción de los diferentes Departamentos.
- Asume con total autoridad y eficacia la atención al cliente, pues conoce perfectamente los temas y dispone de todos los argumentos técnicos y económicos, para transmitir sugerencias - soluciones, además de captar rápidamente las necesidades y/o colaboraciones con mismo.
- Resuelve rápidamente cualquier posible desviación en las Auditorías y se puede anticipar al hecho, porque domina técnicamente las áreas donde se pueden generar tales desviaciones.
- Es la única forma de lograr una simbiosis Producción/Calidad (o viceversa)
Por todo ello, utilizando un argot coloquial ¡Ponga un Técnico experto de Producción, al frente de Gestión de la Calidad! (Está probado que lo contrario, no es factible, ni aconsejable)
Reconozco que quizás haya podido herir susceptibilidades, pero esto es una realidad, evidenciada por hechos irrefutables, derivados del conocimiento a fondo de muchas (muchas) Empresas con las que he tenido contacto y colaboración.
La incorporación de Técnicos expertos, al frente del Departamento de Gestión de la Calidad (excepto el mío, por supuesto) ha supuesto un cambio de paradigma.
Es evidente que hay excelentes Gestores de la Calidad, que no provienen de áreas productivas y a ellos debo gran admiración, pero las reglas de valoración, descalifican “lo que se hace” por admirable que esto fuere, en pro de “lo que se puede o pudiera haber hecho”
Con todo ello, no dejo de reconocer el duro trabajo de los consultores de áreas no productivas (en el más amplio sentido de la palabra) y la enorme dificultad que supone mantener viva la antorcha en torno a su actividad, mediante publicaciones derivadas de otras tantas que emanan de Gurús, quienes también tuvieron que parafrasear a coetáneos y no tanto, para dar contenido y ampulosidad a sus innumerables publicaciones.
Como ejemplo, la frase "Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto". Peter Drucker- simple plagio definitorio de las acepciones: eficacia y eficiencia, en cualquier
Este comentario ha sido eliminado por el autor.
ResponderEliminar(continúa)
ResponderEliminarcontexto y que, como aquí demostrado, bien pudiera servir igual para un roto que para un descosido. No obstante, rubricado por algún evidente, parece generar admiración rayana al paroxismo, pues “mira quién lo ha dicho”
Continuaré leyendo sus interesantes artículos.
Atentamente