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| La Estrategia de Michael Porter (I) |
A
finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró
separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la
diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente.
Por
un lado Porter situaba a la competencia como el factor más
relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los
productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y
soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo
directo la innovación.
Sin
embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones
las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a
todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de
márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas
similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el
mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la
concentración del negocio en unos pocos competidores.
La
salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y
creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican
una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con
nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.
El
segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que
somos consultores de calidad) entendida
como la optimización de los recursos de la organización para que el
desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.
En
este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna
infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión (incluyendo la llamada Gestión por Excepción) no pueden
considerarse tampoco estrategia.
Porter
entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o
servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una
metodología de trabajo bastante mejor que ésta (actuaciones de benchmarking). Sin embargo la eficiencia
operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su
vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión
aplicadas en un determino momento.
Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical
marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el
descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos
factores marca un máximo en una línea curva.
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| La Estrategia de Michael Porter (II) |
En
sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores
sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad
provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un
modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de
copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc.
Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única
opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de
costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo
plazo.
En
este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a
estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor
añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una
mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros
competidores. La palabra “mágica” es diferenciación y renovación de toda su "cadena de suministro".
El
alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o
servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se
defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición
estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.
En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura
de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios
atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido
como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la
“persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente
Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para
mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades
muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y
atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido
(tipo club social).
Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.
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| La Estrategia de Michael Porter (III) |
Existen
dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la
necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización
sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento.
La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que
todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y
con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia,
entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la
estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el
resto de opciones posibles*.
Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de
ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas
de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la
organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos
fuerte es nuestra estrategia.
El
“pensamiento” de Porter, autor de su famoso "Diamante", nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro
negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial.
Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica (y más en estos tiempos de cambio) mediante la diferenciación de
nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra
competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja
competitiva (considerando una propuesta de valor interesante). Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que
consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la
actualidad por lo que los que desarrollamos trabajos de consultoría deberíamos tenerlo presente.
“Para que una
Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor
brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto
de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”
Michael E. Porter. Economista,
Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.
Autor. J. Daniel Blanco