El Enfoque en el Liderazgo (Focus)

Puede que el llamado “enfoque” sea una de las características principales del liderazgo. La capacidad de centrarse en lo verdaderamente importante y de concentrar sus esfuerzos en plantear los pasos necesarios para conseguir el objetivo deseado organizando los recursos a su disposición en aras del fin planteado. El enfoque, desde este punto de vista, se coloca como piedra angular del éxito de cualquier dirección estratégica.

Una de las premisas para ejercer la dirección y el liderazgo con efectividad se centra en conseguir captar la atención, siendo necesario inicialmente conseguir nuestra propia focalización y posteriormente la de los que nos rodean (nuestra organización, colaboradores y partes interesadas) situándose en el último punto el conseguir la atención de nuestros clientes.

Tal y como defiende Goleman en “Focus” los líderes deben poseer cierta destreza para moverse en su mundo interno, en el mundo externo y en el mundo de los demás. La consecución de buenos resultados se supedita a desarrollar estos tres tipos de foco. Internamente nos conectamos con nuestras intuiciones y nuestros valores mejorando nuestra toma de decisiones, el foco externo nos permite “circular” adecuadamente por el mundo que nos rodea y el foco en los demás nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones.

*Observación. Podría decirse que el líder “desconectado” de su mundo interno carece de timón, el que es indiferente al mundo que nos rodea está perdido y el que da la espalda a las relaciones interpersonales está ciego.

Bajo este planteamiento el liderazgo tiene que conseguir el equilibrio entre la llamada focalización interna, basada en la cultura y el ambiente de la entidad, y el enfoque externo, situado en la realidad del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo.

Los objetivos y las metas en las que se concentra un líder, así como el camino elegido para su consecución (tanto consciente como inconscientemente), determinan la atención de sus colaboradores. El trabajo desarrollado por los que rodean al líder se expresa basándose en la percepción de éstos en relación a lo que para la dirección tiene relevancia: prioridades, valores, tiempos, etc*.

*Nota. Stephen Covey ya adelanta que tanto los valores como la prioridad de las acciones son elementos importantes para "El Liderazgo basado en Principios". 

Desde este punto de vista la estrategia determina las decisiones que marcan desde como se conforma y estructura la organización hasta a que prestar atención y que “desechar” así como el modo de efectuarlo. El foco del líder determina las prioridades de la empresa así como el camino a seguir y lógicamente influye en el método seguido por los que le rodean para su consecución (ver aplicación de la Matriz de Eisenhower).

Un ejemplo claro de este particular lo tenemos en entidades con una gran variedad de productos y servicios donde la Dirección es incapaz de centrarse en una estrategia definida debido a las diferentes necesidades de cada línea, encontrándose el problema agravado cuando los diversos artículos y/o servicios no tienen puntos comunes siendo muy complicado crear sinergias en su desarrollo y trabajo.

De igual modo los valores del líder marcan la forma de afrontar el trabajo por parte del personal que le rodea, el comportamiento de una organización difiere si está enfocada realmente en la atención efectiva al cliente (gestión de pedidos, incidencias y atención general) o si únicamente su existencia radica en la maximización de su rentabilidad sin importar el medio de lograrlo.

Los grandes líderes evolucionan de la gestión al liderazgo. Sus habilidades sociales y capacidad de autocontrol sinergizan sus necesidades con las de sus colaboradores armonizándolas con la estrategia deseada y la defensa de sus valores éticos redunda en su la credibilidad.

Es de reseñar que en muchas ocasiones la gestión empresarial se divide en dinámicas de explotación y actuaciones de exploración. La primera se centra en la mejora y perfeccionamiento continuo de un proceso, capacidad o tecnología centrándose en gran medida en las actuaciones de innovación incremental constituyendo uno de los cuatro principios del éxito duradero propuestos por Stadler. Por otro lado la exploración se centra en la búsqueda del éxito probando diversas opciones estratégicas en gran medida diferentes de las que hasta el momento la entidad está aplicando situándose más en la línea de la innovación disrupltiva.

Seguramente el planteamiento ganador se encuentra en la combinación de ambas estrategias de modo que se efectúe una combinación de “lo nuevo” con la mejora de lo que funciona y rinde satisfactoriamente (con una cierta aplicación del Principio de Pareto), incluyendo la alternación periódica de ambas modalidades dependiendo de cada momento y situación. El manejo de esta “dualidad” precisa invariablemente de líderes equilibrados, centrados y “enfocados” en la triada que formamos nosotros, los que nos rodean y los clientes, siendo uno de los requisitos de nuestra propia eficacia.

Los buenos líderes pasan buena parte de su tiempo a labores de orientación y consejo con objeto de desarrollar y mejorar las fortalezas de sus colaboradores, trabajando por el compromiso o "empowerment", desarrollando el llamado liderazgo situacional, y caminado más allá de decir a los demás lo que deben hacer o centrarse en realizar todas las tareas relevante ellos mismos. De este modo se “acumulan” diversos estilos de liderazgo que combinados o empleados dependiendo de cada situación amplían los recursos del líder ampliando su información con datos procedentes de colaboradores y clientes. La conclusión final es que se dispone de mayor comprensión y flexibilidad para actuar ante todo tipo de situaciones y se tiene mayor capacidad para afrontar junto a todas la partes interesadas los diversos pasos de la estrategia empresarial definida.

 “Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.”

Daniel Goleman, psicólogo y escritor estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco

Siete lecciones para liderar

Siete Lecciones para Liderar

Bill George delimitó en este libro (2010, en su versión española) que los líderes que han superado (o están superando la crisis) son aquellos que han mantenido sus creencias, valores y principios como norte fundamental en sus actuaciones y estrategias, definidas a largo plazo y asumiendo además la responsabilidad implícita del liderazgo en su modo de gestión.

Las crisis conllevan necesidades de cambio y nos obligan a manejar las turbulencias con objeto a que su correcta gestión nos haga ganar en seguridad y competencia para el futuro. El afrontar la realidad de cualquier situación, buscar la causa inicial del problema, prepararnos para el largo plazo y aprovechar las oportunidades que se puedan generar siguiendo nuestros valores constituyen los principios rectores que Bill George defiende como guías de actuación.

1.    Afrontar la realidad, empezando por uno mismo

El asumir los hechos y la situación tal y como es sin negar la evidencia ni nuestros errores y participación directa o indirecta en el escenario creado es clave para el análisis de los problemas y el planteamiento de actuaciones de mejora y corrección. Nada se podrá “construir” o diseñar poniéndonos de lado u obviando el problema.

2.    Quitarse el mundo de los hombros

Intentar resolver todo desde nuestra perspectiva y posibilidades conlleva un gran riesgo. Nuestras actuaciones “demandan” contar con nuestro equipo de trabajo (opiniones, actuaciones, etc.) y nuestro “circulo externo” (amistades, familia, etc.) que nos conocen y apoyan (y corrigen en muchas ocasiones) en nuestras acciones. Tal y como refiere Jack Welch nuestras principales “armas” son nuestros empleados y colaboradores, nuestros clientes y nuestros productos o servicios.

3.    Busca hasta llegar al origen

Encontrar la raíz del problema (recordemos el Diagrama de Ishikawa) y sus motivos originales es uno de los pasos necesarios y más importantes de cara a la adopción posterior de medidas. En muchas ocasiones el análisis inicial se queda en los “síntomas” del problema por lo que las actuaciones posteriores no conllevan la corrección de los verdaderos errores. El lema sería confía (en colaboradores, familia, etc.) pero comprueba pues la visión general del asunto la tiene uno mismo (así como la responsabilidad final). De cualquier modo al final debemos unir a nuestros colaboradores en la solución propuesta.

4.    Asume y prepara el largo plazo

Las malas situaciones o crisis suelen alargarse más de lo previsto, además su gravedad suele infravalorarse en los primeros momentos. En estas situaciones se debe considerar que siempre el dinero (considerado como efectivo) manda por lo cual se debe trabajar para conseguir “dichas reservas” con objeto de proceder con “cierta soltura” en nuestra travesía en el desierto. En este punto acciones como el estudio de la eficiencia de nuestras actividades trabajo así como la gestión correcta de nuestros recursos son fundamentales.

5.    Las crisis generan oportunidades

Siete Lecciones para  Liderar (II)

Las transformaciones de nuestra organización así como la búsqueda de una mayor eficacia en nuestros procesos además de ser necesarias en cualquier momento cobran especial relevancia en situaciones “comprometidas”. La optimización de los recursos de la entidad con el objeto de la búsqueda racional de los nuevos objetivos y metas a medio y largo plazo deberán convertirse en una necesidad fundamental. El asumir por donde va a ir el mercado tras la situación de crisis y nuestro enfoque estratégico hacia dicho escenario se puede convertir en una ventaja competitiva de nuestra empresa

6.    Sigue tus valores, actúa en consecuencia

En la gestión de las crisis el líder se convierte en referencia por lo cual va a ser escrutado en todo y cualquier momento. Nuestros empleados, colaboradores, superiores, etc. estarán observándonos por lo que actuar de un modo abierto, directo y transparente deberán ser “guías” imprescindibles en el desarrollo diario de nuestras tareas (todo intento de disimular la verdad o acciones de engaño saldrán a la luz y nuestro liderazgo lógicamente será cuestionado, quedando nuestra credibilidad totalmente dañada). El liderazgo viene marcado por nuestras creencias y valores y por tanto su desarrollo es algo innato de cada persona y precisa de enfocar nuestras actuaciones considerando en todo momento esos valores. Tal y como refleja Simon Sinek en su Circulo de Oro debemos trabajar desde el por qué*.

*Observación. Tal vez el mayor exponente de este principio sea Stephen Covey que desarrolla su visión del liderazgo en "El Liderazgo basado en Principios".

7.    Pasar a la ofensiva

Sería la última opción y no menos relevante. Una vez que hemos “desenredado” los motivos principales, hemos aunado criterios de actuación y somos conscientes de nuestros recursos podemos desarrollar nuestra estrategia de actuación (siempre bajo nuestra visión) de modo que encaucemos nuestros esfuerzos (y recursos*) hacia la gestión de objetivos en el medio y largo plazo basándonos en nuestras fortalezas (que habremos determinado en nuestro análisis de la crisis).

*Nota. Parece un contrasentido pero aunque nuestra entidad tenga problemas en el desarrollo de su futuro necesitará preparar (o adquirir) sus recursos como apoyo de la estrategia diseñada. En todo momento debemos considerar las capacidades que nos van a ser necesarias en nuestro futuro.

El nuevo liderazgo deja de ser algo estático y como en el "arte de la guerra" se enfoca en un sentido y objetivo que debe ser coherente con nuestros principios y valores. Debe ser capaz de involucrar a nuestros colaboradores en el propósito, fomentando su compromiso.

Los líderes deben ser conscientes de sus capacidades, deben generar confianza y credibilidad y deben tener una fuerte capacidad de resilencia para asumir su responsabilidad y guiar a su organización o equipo en la secuencia de cambio necesaria (gestionando la inercia propia de cualquier entidad: ver artículo del Desafío de Darwin) para superar las situaciones desfavorables*.

Observación. Recomiendo la lectura de mi artículo Los Siete Principios de Konosuke Matsushita como ejemplo de liderazgo "adelantado" del siglo XX.

Debemos considerar que la resolución de las crisis conllevan un sentido de urgencia tal y como dice John Kotter (generador del concepto de las organizaciones duales)  “la gente ve oportunidades en un crisis, reconoce que el mayor problema de todos está en el corazón, donde el miedo y la ira pueden acabar con la esperanza, y se dan cuenta de que el corazón necesita esperanza, por lo que tratan de actuar con pasión, convicción y optimismo y una resolución inquebrantable.”

“El liderazgo no es un rango ni una serie de privilegios, títulos o dinero. El liderazgo es responsabilidad”. Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor. J. Daniel Blanco

Las Leyes de la Simplicidad (Maeda)

Las Leyes de la Simplicidad

Basado en el supuesto de que el exceso de información y complejidad dominan nuestra vida, John Maeda definió “The laws of Simplicity (2006)” una serie de principios que bajo la directriz genérica de la simplicidad resultan de gran utilidad para el desarrollo de productos, servicios o actuaciones.

Defendiendo en modelo SHE (shink, hide and embody) como línea maestra de actuación Maeda delimitó 10 leyes o directrices con objeto de desarrollar la máxima de que “en un mundo complejo, menos es más”:

Reducir (shink) aspectos como el tamaño, los tiempos, etc.

Esconder (hide) aquellas características que el cliente no precisa conocer.

Incorporar (embody) o elevar el nivel de calidad del artículo o servicio sin mostrarlo.

A continuación se exponen los 10 principios de Maeda:

Reducir

El exceso de opciones y de información anulan un gran artículo o servicio, la competencia contra la recarga de posibilidades hace que la simplicidad sea una estrategia generalmente ganadora. Reducir las fases de un servicio o “bajar” las dimensiones de un artículo o la información expuesta de ambos (superflua para el cliente) escondiendo sus fases y propiedades más complejas ayudan a elevar la satisfacción de los clientes cuando el servicio o producto supere sus expectativas. Debemos “mostrar” lo realmente importante y esconder o desechar todo lo demás ayudando a generar un a propuesta de valor diferenciada. La necesidad de enfocarnos en lo realmente importante es vital para simplificar.

Organizar

Cualquier sistema, proceso, artículo o servicio ganará en funcionalidad y se desarrollará más fácilmente si se encuentra organizado (se trata de un punto vital en el trabajo de cualquier buen consultor). El orden y la organización ofrecen la ventaja de que lo mucho parezca poco y además ayuda bastante a localizar y determinar las relaciones causa efecto y a comprobar el impacto de cualquier actuación de mejora que pueda emprenderse (aplicación básica de Pareto).

Tiempo

Como un paso más allá del primer punto el tiempo es oro y más con el ritmo de vida del siglo XXI. El ahorro y optimización del mismo ofrece la sensación de facilitar las tareas. La atención del cliente en el menor tiempo posible* (sin perder calidad del servicio) generalmente influye en la superación de sus expectativas y suele ser una táctica de desarrollo de trabajos y servicios bastante aceptada.

*Observación. Otra opción es “esconder” o disfrazar la espera o proceso de modo que dicha demora se haga más llevadera.

Aprender

Las Leyes de la Simplicidad II

La formación y la experiencia (práctica) se combinan para facilitar y simplificar los trabajos y las tareas. Acciones como conducir un vehículo o escribir a máquina (aquellos que tenemos unos años) son complejas al principio y ahora las efectuamos de un modo automático. Este punto llevado a las organizaciones conlleva a que pautas como la formación y la capacitación son vitales para el desarrollo eficiente de cualquier empresa, ayudando a que los procesos y actividades se ejecuten correctamente a la primera (¿cero defectos?) y de este modo reducir drásticamente el número de errores y reclamaciones atendidos.

Diferencia

Como otros tantos atributos la simplicidad no podría entenderse sin la oposición a su contrario: la complejidad. La clave de nuestra diferenciación se encuentra en situarnos en el opuesto a la mayoría: ofertas sencillas frente a contratos farragosos, presentaciones breves y limpias en lugar de complicados diagramas, procesos de trabajo sencillos en oposición a actividades complicadas y difíciles (de seguir y explicar), mensajes sencillos y directos en lugar de grandes y vacíos discursos, etc. Además debemos recordar que no podemos ser los mejores en todo por lo cual debemos focalizar nuestras actuaciones.

Contexto

En este punto podríamos enlazar con los nuevos requisitos de la norma de calidad 9001:2015. Nuestras actuaciones no deben enfocarse únicamente a nuestro producto, servicio o entidad, desde sólo nuestro punto de vista. En todo momento se debe considera el “uso” que el cliente va a dar al servicio o artículo así como los llamados “momentos de la verdad” en nuestra relación con el cliente y en el desarrollo de nuestros procesos de trabajo debemos dar cabida a opiniones y demandas de proveedores, clientes y trabajadores.

En resumen en nuestro trabajo “la periferia es importante”.

Emoción

Tal vez sea el único punto donde se “rompe” la simplicidad (especialmente en relación a la ley de la reducción). Dentro de la concepción de producto o servicio debe haber sitio para dotarle de sentimiento. El cómo determinados productos se convierten en iconos o como ciertos servicios (como los que desarrollamos los consultores*) se basan más en las buenas relaciones y la empatía con el cliente, son muestras que deberíamos considerar, pues la sensación de bienestar es muy importante para el cliente.

Nota*. En este punto quiero recordar a mi buen compañero Aly B. Moreno que en relación a este punto particular todas las semanas nos deleita con sus artículos “salpicados” de buena música (y de un modo gratuito).

Confianza

Una gran parte de los artículos y servicios que empleamos en nuestro día a día están llenos de complejidad (incluso aunque a efectos prácticos su uso es sencillo). De igual modo muchas entidades confían en sus colaboradores y consultores al transmitirles seriedad, credibilidad y sencillez. Esta última es, en muchas ocasiones, un valor añadido a la confianza pues ahorra a las empresas tiempo, preocupaciones, etc. al cedernos parte del control. Debe tenerse en cuenta que en servicios este factor es extremadamente importante ya que al no existir algo físico es la confianza lo que garantiza (o debería garantizar) la calidad al cliente.

Fracaso

Se puede entender como otro de los puntos “de excepción”. Tal y como definió Einstein “se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo”. En una organización podemos identificar aquellos procesos margen para la mejora y la optimización asumiendo que en ciertas ocasiones no es factible la simplicidad. Determinados productos, servicios y actividades son complejas y aún así buenas y diferenciadoras y no debemos rehusar exponer su complejidad como característica de éxito.

La única y definitiva

Cuando todo lo demás falla debemos tener en cuenta que la clave de la simplicidad radica en eliminar lo obvio y resaltar lo importante y diferenciador (aspecto fundamental al considerar la aplicación de las famosas 4Ps en nuestra organización).

En resumen los diez puntos ofrecen criterios medibles como el tamaño o el tiempo y aspectos más subjetivos como las emociones y la confianza, siendo la combinación de todos los apartados reseñados en un producto o servicio la clave mágica que hace que un cliente se decante por una opción u otra más allá del factor económico.

“Nuestra economía se basa en pensadores convergentes, las personas que ejecutan las cosas, conseguir que se hagan. Pero los artistas y diseñadores son pensadores divergentes: amplían el horizonte de posibilidades.”

John Maeda, diseñador, informático y conferenciante estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco Alonso