La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas.
La estructura
de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la
planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.
A
partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como
el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo
después la coordinación de las mismas.
Para
Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985
cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:
1. El núcleo
de operaciones. Constituido por el conjunto de trabajadores que
realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los
artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización.
También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias
primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye
el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o
servicio (lo cual los transforma en una
fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la
entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.
2. El ápice
estratégico. Queda formado por la alta dirección de la organización la
cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la
propia estructura social de la organización) son los responsables del
desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su
misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene.
Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la
organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante
en la entidad.
3. La línea
media. La forma los directivos o responsables intermedios de la
empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de
operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas
o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e
implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en
una realidad en la empresa (lo cual
representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador
y la Dirección, para cualquier asunto).
4. La tecnoestructura.
Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores,
etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por
la empresa (además de la adaptación y la
estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos
dedicamos a consultoría de calidad) y
actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de
recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de
trabajadores.
5. El “staff” o área
de soporte. Queda situado fuera del flujo de las operaciones
principales de la empres (desarrolladas
por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de
proporcionar aspectos “laterales” (aunque
no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de
la entidad. El área administrativa (sin
cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una
semana), el departamento comercial (totalmente
necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el
departamento de facturación (sin
comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.
6. La ideología.
Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen
una empresa. Los valores
“suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las
tradiciones y creencias de la organización.
Los
seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen
cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede
suceder (y sucede en muchas ocasiones)
que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de
operaciones y/o desarrolle tareas de soporte). Por otro lado en entidades
grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico
en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con
objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad. Por otro lado y
atendiendo al potencial de subcontratación partes como la
tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones
parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores
expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al
contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo "La Organización Trébol de Charles Handy").
Enlazando
con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos
de coordinación (la cosa va de
seises):
1. Adaptación mutua. En este caso la coordinación se
consigue “simplemente” con una comunicación informal.
2. Supervisión directa*. Los directivos
determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de
personal de la organización.
3. Normalización de procesos*. Se especifica de
un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores
especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más
alto.
4. Normalización de resultados. En este caso la
coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.
5. Normalización de habilidades*. Se determinan los
conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera
la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de
puesto.
6. Normalización de normas. En este caso el
“ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los
trabajadores (este aspecto es muy
importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)
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| La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg) II |
Observación*.
Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de
pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización. La
primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión”
centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión
directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando
provienen de esta escuela). La segunda
promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su
movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del
trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las
actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un
preparación previa.
Por
último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo
de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):
1. La Estructura empresarial o simple
en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el
control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como
elemento de coordinación.
2. La Burocracia estructural (u organización maquinal) que se produce
cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo
conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.
3. La Burocracia profesional en la que
el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como
vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la
coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.
4. La Organización divisional marca la autonomía
y poder de la línea media (absorbiéndolo
del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante
la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades
de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.
5. La adhocracia u organización
innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima
influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones
en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según
las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se
trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura
de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.
6. Organización misionera donde la ideología
tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento”
que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con
poca especialización en los puestos.
Nota*. Existe un séptimo
tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún
aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna
parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de
centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos
internos.
Cabe
reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores
(Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la
organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada
momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que
corren no es muy descabellado. Por otro lado Handy en su libro Gods of Management definió cuatro tipos de culturas en las organizaciones en relación a cuatro dioses griegos. Por su parte Gerber en su Mito del Emprendedor considera la estructura como uno de los pilares fundamentales del Liderazgo de la Dirección debiendo estar esta adaptada al negocio y no al revés.
El
diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas
de modo que puedan actualizarse a múltiples escenarios, evolucionar en el tiempo y adaptarse bajo cierto "contexto creativo". En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver
configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las
organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad
–especialmente-, localización, etc.)
se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los
seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan
las diferentes partes fundamentales, de este modo la Dirección suele impulsar
hacia el liderazgo,
la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la
tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de
operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la
colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la
cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.
“Una organización
sin compromiso humano es como una persona sin alma”
Henry Mintzberg, ingeniero
mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense
Autor: Daniel Blanco
