La Revolución Estratégica de Gary Hamel

En su obra “Liderando la Revolución” Gary Hamel determina el gran compromiso que tienen de las empresas con sus clientes y trabajadores así como la necesidad de tener en cuenta la innovación y los avances tecnológicos con el fin de poder mantener su posición en un mercado competitivo.

*Nota. En su primera frase del libro Hamel opina que “La era del progreso ha terminado”, cita suficientemente atrevida.

El concepto de innovación se observa desde dos puntos de vista, por un lado la mejora e incremento de lo existente (“incremental”) y por otro lado dejar de lado lo que una vez funcionó y buscar constantemente lo que funcionará en el futuro (“revolución”) forzando y gestionando la inercia existente en las entidades.

Gary Hamel parte de las siguientes creencias básicas:

-      La reestructuración y la reingeniería de procesos son acciones que se enfocan de modo interno por las empresas que han cerrado un vacío de desempeño a lo largo de los parámetros conocidos de la competitividad.

-    El llegar a donde la competencia ha llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos y alcanzar los llamados Océanos Azules.

-   Reestructurarse se ha convertido en volverse uno cada vez más pequeño. Practicar la reingeniería, la calidad de los procesos de trabajo y la mejora continua hace a las entidades más eficientes. Pero volverse más pequeño y mejor no es suficiente, en cierta forma, existe la necesidad de reinventar las bases de la competición y para hacer eso es necesario ser diferente como compañía.

-      El reto en relación al futuro no es predecirlo sino en imaginar uno que sea factible y trabajar sobre él de modo que lo creemos.

-     El futuro no tiene datos patentados pero existen ciertos conocimientos sobre los diferentes factores que pueden originar la revolución de los negocios.

-      Cualquier organización que se encuentre interesada en “entender el futuro” la mayor parte de dichos conocimientos los va a aprender fuera de su industria.

Bajo estos parámetros la innovación se sitúa como factor crítico de éxito* para la empresa actual por lo cual y según el propio Hamel “la revolución en los negocios encierra una concepción de innovación que engloba y refuerza a los miembros involucrados, concede valor a los clientes y desestima las operaciones más costosas en términos relativos a los beneficios recibidos en el futuro”.

Observación*. La innovación pasa a alinearse con los valores, la adaptabilidad, la pasión y la ideología formando el quinteto de éxito en "Lo que Ahora Importa".

La base de la teoría de Hamel* se centra en dejar de centrar el concepto de innovación en el producto o servicio y comenzar su aplicación en el concepto de estrategia empresarial. Esta “innovación conceptual” genera capacidad de idear modelos de negocio diferentes así como nuevos modos de diferenciar los ya existentes.

Nota*. Hamel defiende que las estrategias ganadoras provienen de individuos visionarios que ven las cosas, y el conjunto, de forma diferente donde otros no han visto nada: “se trata de un coctel de casualidades, deseos, curiosidad, ambición y necesidad”.

La “búsqueda” de la revolución innovadora se sitúa en cada parte del proceso empresarial y en cada punto de la cadena de valor del mismo y para ello se considera que un modelo de negocio está compuesto por cuatro componentes principales: la estrategia básica, la gestión de sus recursos estratégicos, su interfaz con el cliente y su red de valor; en cada uno de ellos todas las empresas tienen “puntos ciegos” que impiden a sus líderes detectar las nuevas oportunidades y crear el valor adicional necesario:

-   En relación a la estrategia las empresas deben abrir una reflexión de cómo compite la organización pues la definición estratégica puede actuar de límite y su “replanteo”, sin apartarse de su núcleo central, puede fomentar la innovación.

-  Por su lado los recursos estratégicos como pilares de la ventaja competitiva de las organizaciones pueden ser adaptados para conseguir nuevas capacidades (o desarrollar o mejorar sustancialmente la calidad y la fortaleza de las ya existentes), de modo que nuevos activos intangibles, nueva infraestructura y el reciclaje formativo del personal puedan apoyar la revisión de las capacidades de la organización de un modo profundo ayudando a la generación de procesos innovadores y participando en la toma de decisiones (el llamado compromiso o "empowerment") y en la propia estrategia de la organización mediante sus  propias capacidades.

-       El modo como la empresa llega y se relaciona con sus clientes (interfaz con el cliente) puede llegar a convertirse en una fuente inmensa de cambio e innovación. La creación de “nuevos” canales de comunicación con los clientes y la facilidad de trato, la atención con los mismos y su satisfacción abren nuevas posibilidades en la forma de relacionarse la entidad así como su modelo de negocio.

-      Se puede considerar la red de valor como el conjunto de “aliados” y recursos que rodean la empresa: proveedores, socios, alianzas, etc.  La integración con los proveedores y subcontratistas efectuada por muchas organizaciones es un ejemplo claro de la “dinamización” y alcance que puede tener la correcta gestión de este factor en las empresas que  aprenden a competir al borde del caos.

En resumen cada modelo de negocio se encuentra definido por elecciones que, en muchos casos se efectuaron hace muchos años y que podrían tener sentido (o no) en dicho momento. Nuestro objetivo como directivos, consultores o líderes es el de efectuar una revisión profunda de la misión y visión de la organización, sus recursos y capacidades, las relaciones que tiene establecidas con sus clientes, su interacción con las partes interesadas así como el propio desarrollo del liderazgo en la entidad, todo lo cual nos llevará a un replanteo de las necesidades de la empresa para afrontar los nuevos retos que se vayan produciendo y lograr una anticipación al futuro que nos espera.

 

La necesidad de producir ideas nuevas y “replantear” las existentes, la extensión de la llamada democracia informativa y la elevación del capital intelectual se sitúan como necesidades para mejorar la competencia de las entidades e incrementar su calidad y eficacia empresarial (los “catalizadores” de estas ideas y conceptos son los llamados “activistas revolucionarios” por Hamel). Se delimita un decálogo de reglas que las empresas deben seguir para desarrollar la innovación y su capacidad tecnológica:

1.    Operar con expectativas no razonables, como consecuencia de que para una empresa es muy difícil mejorar sus propias aspiraciones.

2.     Disponer de conceptos flexibles para su negocio.

3.    Apalancar su potencial como organización en una misión que integre componentes más allá de objetivos financieros, comerciales, tecnológicos y corporativos.

4.     No hacer oídos sordos a quién le haga propuestas de calidad y verdaderamente revolucionarias.

5.  Crear dentro de la organización un mercado abierto para las nuevas ideas y una flexibilización de sus dimensiones culturales. Este es el combustible del espíritu emprendedor.

6.     Proporcionar, paralelamente un mercado de recursos financieros para la propuesta que se salga de la ortodoxia corporativa. El riesgo precisa de capital arriesgado.

7.    Desarrollar talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, esto es, promueva el los trabajadores el afán por ir más allá.

8.    Llevar a cabo también experimentos de bajo riesgo. En definitiva, las empresas no necesitan a más gente, necesitan a gente que sepa reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.

9.  Fomentar la división y la diferenciación dentro de la propia empresa pues no es preciso comenzar a lo grande para llegar a ser grande.

10. Recompensar adecuadamente (desproporcionadamente) a los “revolucionarios” (y su actuación creativa) que acierten con la realización.

Se involucra el concepto de innovación (e imaginación) como fuente de la ventaja competitiva (la posible búsqueda de la "vaca púrpura" de Seth Godin y consecución posterior en el menor espacio de tiempo posible del llamado "punto crítico" de Gladwell) afirmando que no importa tanto la rentabilidad de la inversión como la rentabilidad de la imaginación (en muchas empresas el área de I+D, investigación y desarrollo, la primera i se pronuncia Imaginación). La llamada era de la revolución necesita de “actores” y líderes con elevada motivación, con capacidad de soñar, explorar, imaginar e inventar, las empresas necesitan este tipo de personas  de modo que se pueda ver lo que no es convencional. Por otro lado la competencia se traslada desde los productos, servicios o empresas a los diferentes modelos de negocio y estrategias empresariales aplicadas.

“En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor.”

Gary Hamel consultor y experto en management estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco