La Gestión de los Recursos en los Sistemas de Gestión

Considerados como procesos de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.

Tradicionalmente se han considerado dentro de este apartado la el control de los proveedores, la gestión de los recursos humanos / formación y el mantenimiento de la infraestructura, siendo estos puntos tenidos en cuenta fuera tanto de los procesos estratégicos , donde recae la toma de decisiones, como de los procesos operativos que recogen la línea productiva o de prestación de servicio de las empresas y que tradicionalmente han sido los procesos de atención comercial y prestación de servicio.

Aunque históricamente se han considerado poco relevantes,  su correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando” directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.

Sin embargo en los últimos años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes procesos y actividades de la organización, la gestión optima de los recursos empresariales (tal y como ya anticipó Gary Hamel) se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la dinámica de gestión empresarial.

Dentro del proceso de compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control, selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.

Un aspecto relevante en el control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por parte de las organizaciones.

Desde el punto de vista los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias de conciliación laboral, gestión del teletrabajo y la retención del talento, se están convirtiendo en puntos que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla en el día a día empresarial.

La necesidad de una plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la empresa así como la búsqueda de un compromiso firme del personal con la política de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía continúa siendo un reto para muchas entidades.

Las organizaciones deben controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.

Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones, vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información; programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación, contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos, actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una necesidad.

Se mantiene a lo largo del tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones para el correcto desempeño de sus tareas.

Vinculado a este punto y relacionado con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información, por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de respaldo.

Todo ello “desemboca” en un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir” los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de sus líderes.

“Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, s XX y XXI.

Autor: J. Daniel Blanco

 

Objetivos, Calidad y Estrategia

Uno de los puntos más relevantes de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad es el planteamiento y seguimiento de los Objetivos de la organización. Su fuerte vinculación con la estrategia empresarial correspondiente es un requisito clave para lograr su consecución.

En primer lugar tenemos que considerar la evolución en los últimos años de los sistemas de calidad. De la mano de la revisión de la norma 9001 efectuada en el año 2015, la calidad se ha vuelto “más global” demandando que las empresas consideren dentro de sus análisis de datos la evolución del entorno donde se desarrollan. 

Hasta la versión de 2015 los sistemas de gestión de calidad priorizaban la evolución de sus procesos operativos. Los sistemas se organizaban en función del flujo de trabajo de las empresas considerando la vinculación entre sus diferentes procesos que la componen. Los líderes de la organización “delimitaban” una dinámica de ejecución de cada proceso que eran controlados vía indicadores(KPIs) para garantizar su conformidad con las líneas de actuación de la entidad. La información suministrada por el propio sistema se empleaba por la Dirección de la organización para el planteamiento de los objetivos y actuaciones correspondientes, generalmente definidas para el siguiente periodo anual.

Se debe reseñar que la dinámica expuesta en el párrafo anterior se mantiene pues la base del planteamiento de los objetivos de las empresas tiene como referente la evolución de sus procesos a lo largo del año precedente, sin embargo con la llegada de la norma 9001:2015 las entidades tienen obligación de considerar, de cara a la evolución de su empresa, los requisitos de sus partes interesadas y la evolución del entorno de que rodea a la organización.

En relación a las partes interesadas y a lo largo de su actividad, las organizaciones, deben ir recogiendo la información pertinente que tanto proveedores, clientes, personal, etc. pueda ser de relevancia para el desarrollo de su sistema de calidad. Diversas “sensibilidades” se dan cabida en el ecosistema de la empresa y sus demandas deben ser por lo menos analizadas de cara al planteamiento posterior de los objetivos de la entidad.

Por su parte el entorno que rodea a la organización se encuentra muy relacionado con la situación del mercado donde opera (o pretende desarrollarse) la entidad. La empresas suelen recurrir a herramientas de análisis PEST y DAFO de modo que, desde una perspectiva se determinen los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en el “camino” a desarrollar por la organización y por otro lado, vía análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se pueda delimitar y ordenar toda la información que pueda recogerse, tanto desde el punto de vista interno a la organización como desde la perspectiva externa a la misma y de igual forma delimitar tanto los puntos positivos de la organización como sus valores negativos o posibles a mejorar.

Teniendo en cuenta estos aspectos: evolución interna de procesos, información sobre partes interesadas y evolución del medio ambiente que rodea la organización, la norma de referencia demanda la realización de un análisis de riesgos y oportunidades que “actúa” de puente entre la información registrada y la determinación de los aspectos prioritarios que la empresa tiene que abordar para su desempeño satisfactorio. A lo largo de todo este proceso y en especial en este punto es cuando entra como factor determinante el liderazgo de la entidad y la estrategia de la organización. Todo el análisis llevado a cabo y el conjunto de factores analizados debe efectuarse en relación a las necesidades y líneas de actuación generales de la entidad. La necesidad de que en este “proceso” participen todos los departamentos y responsables de la organización en vital para la correcta determinación de los riesgos y oportunidades que “rodean” a la entidad y con ello al planteamiento posterior de objetivos empresariales que se encuentren en línea con la estrategia general y los valores de la empresa.

Los objetivos de los sistemas de gestión de calidad tienen que ser también objetivos estratégicos de la Dirección de la misma, el sistema de calidad es partícipe activo del desarrollo del trabajo efectuado y su correcto diseño así como la implicación en el mismo del personal de todos los departamentos y situación en la escala de la organización es un punto vital para su correcta planificación y desarrollo.

Bajo estas premisas y considerando como punto de partida en el planteamiento de los objetivos empresariales el correspondiente análisis de riesgos y oportunidades efectuado por la organización, ésta analiza y prioriza las acciones que el corto y medio plazo la empresa tiene que desarrollar, considerando en todo momento los recursos de la organización, tanto internos como aquellos a los que puede acceder.

El planteamiento de los objetivos en los sistemas de gestión de calidad actuales, de un modo general, sigue la metodología SMART. Las actuaciones se plantean de un modo específico, con unas acciones medibles para comprobar el grado de consecución, alcanzables, relevantes (tienen que tener su importancia para la organización, de ahí la necesidad de su integración con la estrategia general) y acotados temporalmente (su programación y la definición de las metas que los componen deben estar “marcados” en el tiempo). Desde el punto de vista de la calidad lógicamente los objetivos deben delimitar los correspondientes responsables de actuación así como el conjunto de los recursos necesarios para lograr su consecución. Su seguimiento y control es un requisito obligatorio de cualquier sistema de calidad actual.

Reseñarse que, dentro de todo este entramado, la delimitación de los objetivos por parte de cualquier organización, tiene que tener en consideración los valores imperantes en la empresa. Desde mi experiencia como consultor, la determinación de actuaciones que incumplan esta regla suele estar condenada al fracaso.

El desarrollo correcto de un buen sistema de gestión de calidad por parte de una organización garantiza la mejora progresiva del trabajo efectuado, siendo uno de los actores dominantes el planteamiento y consecución de los objetivos planteados, de ahí que su correcto marcado, teniendo en cuenta el mayor número de factores relevantes, sea un aspecto fundamental para garantizar el éxito de cualquier organización.

 

El éxito no es ni mágico ni misterioso, es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos. Jim Rohn, empresario estadounidense del siglo XX.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Tras la Auditoría de Certificación en Calidad

Una vez concluido el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización y tras la correspondiente felicitación de todos, empresa y consultor (en el caso correspondiente) toca el proceso de asentar y mejorar el sistema de gestión dentro de la empresa.

El principal punto a considerar es que cualquier sistema de gestión de calidad se basa en el principio de mejora continua y que su dinámica de “funcionamiento” y control demanda mantener una constante atención, de ahí la relevancia de continuar con el trabajo de llevado a cabo de modo que se garantice que el cambio de modelo instaurado en la empresa se convierte en permanente.

Los consultores solemos considerar, y siempre que la entidad continúe queriendo mantener nuestros servicios, como punto inicial a revisar el correspondiente informe de auditoría de la entidad certificadora ya que tanto las desviaciones (si las hubiese) como el conjunto de observaciones u oportunidades de mejora recogidas en dicho informe constituyen un elemento importante para comenzar a trabajar durante el “año 2”.

Debemos considerar que los procesos de implementación de cualquier sistema de gestión de calidad (u otros sistemas solos o combinados) tienen suelen tener como meta principal conseguir la certificación de la organización, bien debido a que la acreditación se sitúa como un requisito indispensable demandado por los clientes de la organización, bien como fuerte herramienta de marketing por la empresa o únicamente como consecuencia de un deseo de la organización de “poseer” un certificado que refrende el sistema de gestión implementado y pueda marcar la diferencia con sus competidores. Teniendo en cuenta estas premisas, y desde mi experiencia, las entidades suelen comenzar con un sistema de gestión “llamado de mínimos” de modo que los principales procesos hayan quedado perfilados, la situación general de la organización y su contexto se encuentren bastante aclarados y se hayan marcado las líneas principales de los diferentes departamentos de la entidad de cara al empleo y uso de los diferentes registros del sistema.

La propia “marcha” del trabajo de implementación de un sistema de gestión de calidad muestra a la organización los puntos débiles que tiene que corregir en un futuro próximo y el trabajo del consultor, en muchas ocasiones, debe hacer valor las fortalezas que la entidad demuestra. Siempre se detectan áreas que se pueden ir mejorando/ajustando, actuaciones formativas que han quedado pendientes o que precisan de una “segunda ronda”, procedimientos y/o instrucciones que pueden ser más perfiladas y ajustadas a la realidad de la organización, etc.

Al igual que durante el proceso de implementación del sistema de gestión en la organización, la implicación de la dirección y el liderazgo de los puestos clave de la entidad son claves durante el segundo año (y sucesivos) para integrar definitivamente la calidad dentro de la estrategia general de la empresa, donde los indicadores del sistema de gestión constituyan la base del correspondiente cuadro de mando de la organización.

Reseñarse que también la dinámica de planteamiento y gestión de objetivos se suele “fortalecer” el segundo año ya que generalmente se suele producir una mayor integración con las actuaciones generales de la organización. En relación a este punto la continuidad de las reuniones o comités del sistema de calidad también aporta una estabilidad a la entidad y mantiene el compromiso de los diferentes integrantes con el sistema de calidad. Desde mi punto de vista, y dependiendo de la organización, suelo plantear la necesidad de, al menos, efectuar reuniones trimestrales, más allá de la obligatoria Revisión del Sistema anual demandada por la norma de referencia. Estas reuniones tienen la ventaja de poder comprobar la evolución de la empresa en sus diferentes procesos así como la de integrar a diversos responsables de la organización en una visión más en conjunto de la entidad superando las barreras de los diferentes departamentos.

En más de una ocasión, nos encontramos que las empresas, tras la consecución de su certificado de calidad, quieren “darse un respiro”, lo que en muchas ocasiones conlleva el “estancamiento” (cuando no el retroceso) del sistema de calidad como consecuencia, como en todas las evoluciones, de la resistencia natural al cambio. El llamado “año 2” se coloca en el mejor escenario para “apuntalar” con éxito la cultura de la calidad por parte de las organizaciones, por ende, puede convertirse en una oportunidad fallida si no se efectúan los deberes, aparte de situar a la entidad en desventaja en relación a sus competidores.

Tras más de 20 años como consultor de sistemas y desde mi experiencia, el (buen) trabajo desarrollado por la empresa en el año posterior a su certificación marca la relación de la misma con la calidad consolidando su cultura y modo de hacer de un modo permanente y bajo un liderazgo efectivo o delimitando el sistema de calidad como una “carga necesaria” que hay que mantener por la necesidad comercial que lleva consigo. Tal y como decía Crosby: “la calidad no cuesta……..”ç

Phil Crosby: «La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis»

  

Autor: José Daniel Blanco Alonso

 

 

 

 

El legado de Ansoff: estrategia y objetivos

De origen ruso (nació en Vladivostok) desarrolló, desde la década de los 30, su carrera en los Estados Unidos. Ingeniero y matemático publico su famoso libro Corporate Strategy que aún es considerado uno de los mejores sobre planificación estratégica.

Enemigo de la programación a largo plazo fue el responsable de introducir la metodología DAFO para como herramienta de análisis estratégico, delimitando la necesidad de efectuar un análisis de situación antes de la adopción de ninguna actuación por parte de la organización.  Esta metodología fue muy revolucionaria en su momento ya que atacaba directamente a aquellas organizaciones que únicamente se gestionaban por el criterio de optimización de beneficios y desdeñaban el resto de variables con incidencia en el desarrollo de resultados.

Ansoff definió la estrategia como la “dialéctica de la empresa con su entorno”. Su diseño se enmarca en la transición por parte de la organización desde su situación de partida hacia aquella que venga marcada por el planteamiento de sus objetivos, los cuales pueden ser de carácter económico o no. Este desarrollo debe tener, en todo momento, en cuenta la capacidad de los recursos de la empresa teniendo en cuenta los propios y aquellos a los que pueda acceder. En el desarrollo de esta transición las entidades deben tener en cuenta las sinergias que pueden conseguirse mediante el desarrollo de diferentes actuaciones y la participación activa de los diferentes departamentos de la entidad.

Bajo estas premisas el desarrollo de una estrategia ganadora tiene como variables principales: la llamada sinergia, entendida como el efecto producido por la puesta en juego de los diferentes recursos de la organización y que en todo momento da como resultado un escenario más elevado que la suma de sus partes (el llamado efecto multiplicador) y el perfil competitivo bajo el cual nuestras habilidades y competencias se diferencian de nuestros competidores. En este punto, es la combinación de nuestros recursos, de modo que se alineen con la estrategia determinada, lo que sitúa a la organización en una posición de fuerza, en relación a nuestros competidores, para lograr los correspondientes objetivos que se planteen.

Por otro lado las empresas deben tener en cuenta, por un lado la relación de su producto o artículo en relación al mercado donde se desarrolla, la posibilidad de crecimiento del producto o servicio teniendo en cuenta su potencial de diversificación, la llamada ventaja competitiva (variable que proviene del anteriormente citado perfil competitivo) y las posibilidades de empleo de la innovación (investigación y desarrollo tecnológico), tanto disruptiva como incremental, como fuente de mejora continua.

La estrategia y los objetivos marcan la evolución de la empresa y determinan lo que Ansoff llamó “paradigma estratégico”. Ambos elementos se encuentran directamente relacionados pues los segundos son el camino para desarrollar una la estrategia de éxito por parte de la organización en un determinado mercado.

La relación de la metodología de Ansoff marca la clave de los actuales sistemas de gestión de calidad donde el análisis inicial parte de una determinación de requisitos de partes interesadas y una valoración de los riesgos y oportunidades inherentes a la organización con objeto de diseñar las actuaciones y los objetivos alineados con la estrategia de la organización. La metodología de Ansoff enlaza directamente con la sistemática empleada en los actuales sistemas de calidad. La necesidad de vincular el desarrollo de la estrategia con el planteamiento de objetivos y la revisión de las programaciones efectuadas periódicamente constituyen una dinámica que los consultores de gestión aplicamos actualmente.

Según Ansoff, no existe una metodología única para el éxito de la organización, la turbulencia o las situaciones de cambio, tan comunes en estos tiempos, suelen impulsar la estrategia ya que obligan a la organización al replanteo continuo de sus actuaciones y al desarrollo de nuevos modelos en la gestión de su trabajo. El éxito de cualquier entidad debe combinar correctamente la estrategia con su entorno empresarial y la correcta gestión recursos internos de la organización determina en gran medida el planteamiento de estrategias “ganadoras”.

El planteamiento actualizado del pensamiento de Ansoff impregna muchos de los actuales sistemas de gestión y marca las líneas de la estructura de toma de decisiones de las organizaciones.  Los que nos dedicamos a la calidad no podemos dejar de ver la integración del trabajo de Ansoff en los requisitos de la nueva versión de la norma 9001.

“La estrategia es un “hilo conductor” que corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.” Igor Ansoff, matemático y economista nacionalizado norteamericano considero como “el padre” de la gestión estratégica (s. XX)

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

La Responsabilidad Social en la actualidad

La Responsabilidad Social se está convirtiendo en los últimos años en factor que debe tenerse en cuenta en el desarrollo y gestión de las diferentes actividades que efectúan las organizaciones. El incremento en la sociedad de aspectos relacionados con el medio ambiente así como del impacto que las empresas tienen en la sociedad y la manera de ser dirigida por sus líderes son factores que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de la estrategia a medio y largo plazo de las entidades.

Analizando la propia definición de Responsabilidad Social, correspondiente a la norma 26001, la integración dentro de las empresas de prácticas socialmente responsables debe considerar las demandas y requisitos de todas sus partes interesadas y mantener un estricto control de la legislación y normativa que le es de aplicación. Además sus decisiones deben estar guiadas por un trasfondo ético y con carácter ambiental analizando en todo momento el impacto que la actividad desarrollada conlleva hacia la sociedad. 

Generalmente son cinco los factores o categorías que las empresas deben tener en cuenta para mantener su reputación en relación a la Responsabilidad Social Corporativa:

Buen comportamiento ético. conlleva a elegir en muchas ocasiones entre los que es justo y lo que es fácil. Las decisiones y las estrategias empresariales deben mantener este principio rector y su desarrollo no debe efectuarse a costa de “abusar” del personal de la entidad ni de entrar “en colisión” con el medio ambiente o incumplir legislaciones.

Transparencia y gobierno corporativo. Las decisiones finales adoptadas por los diferentes líderes de la organización no deben ser “opacas”. El estudio y planteamiento para la toma de decisiones debe ser claro y evitar actuaciones “partidistas”. Se busca el beneficio de la organización así como el bienestar de las partes interesadas.

Responsabilidad con los empleados. Dentro de la RSC los trabajadores de la organización se sitúan como una pieza fundamental en el mecanismo de trabajo. La atención, en todos sus aspectos, a su seguridad y bienestar se considera como uno de los objetivos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial. Bajo esta premisa los empleados son la empresa y se busca su participación activa en la toma de decisiones estratégicas por parte de los directivos.

Compromiso con el medio ambiente y el cambio climático. En este punto la Responsabilidad Social enlaza con uno de los aspectos que han ido ganando fuerza en los últimos años: el cuidado del medio ambiente. Su consideración debe estar inmersa en todos los proceso de la entidad, desde la fase de diseño, al empleo de materia prima, el propio desarrollo de los trabajos o servicios y la atención post-venta o actuaciones de cierres de proyectos. Estudios de impactos ambientales, trabajos de reducción de huella de carbono o huellas hídricas están a orden del día en muchas organizaciones.

Contribuir con la comunidad. Último punto, y no menos relevante, que se ha ido “imponiendo” en los últimos años. La empresa debe ser un “engranaje” de la comunidad donde opera, desde la generación de puestos de trabajo hasta el impacto que su actividad ofrece al medio ambiente que la rodea, la comunidad se convierte en una de las partes interesadas más “potente” que debe tenerse en cuenta en el planteamiento de objetivos por parte de la entidad intentando en todo momento apoyar su desarrollo organizado y evitando daños a la misma.

Actualmente en relación a la Responsabilidad Social se consideran varios enfoques desde los cuales se abordan este tipo de aspectos:

Enfoque empresarial. Se valora la relación positiva entre la responsabilidad social y el beneficio económico de la organización. El mantenimiento de una buena reputación e imagen empresarial y la reducción de conflictos con los diversos grupos de interés así como la consideración del impacto de la entidad en el medio ambiente y la sociedad se convierte en un factor relevante de ventaja competitiva al conceder “un plus” de calidad a sus productos y servicios.

Enfoque social y ético. La organización se sitúa en la búsqueda del bien común para todos sus grupos de interés y determina un compromiso con su comunidad. Este enfoque se sitúa en su manera de adoptar decisiones, las actividades que efectúan sus propios trabajadores y el modo en que se desarrollan. En este punto se integran los principios de respeto por los derechos humanos, el mantenimiento y desarrollo de prácticas laborales justas y relaciones armoniosas con la comunidad y sus clientes. La organización se sitúa en lo que se conoce como Acción Social: el aporte que la entidad da a la sociedad más allá de su propia actividad de empresa.

Enfoque legal. En relación a este apartado y teniendo en cuenta la “deslocalización” de muchas actividades empresariales provocada por la globalización, el compromiso de las empresas con promoción de marcos normativos que siempre sean beneficiosos para sus grupos de interés así como mantener el respeto por la legislación en vigencia y en el caso de ser necesario liderar y asumir los cambios que sean necesario para mantener sus compromisos con la sociedad, trabajadores y el medio ambiente.

Enfoque político. Se enmarca de la dinámica de actuación de las empresas en sus negociaciones con clientes y proveedores así como su modo de relacionarse con el resto de grupos de interés. La entidad debe determinar su política y código de conducta así como sus valores corporativos que la rigen de modo que todos conozcan su correspondiente enfoque hacia la Responsabilidad Social. De este modo el desarrollo de todas los procesos de la empresa quedan “barnizados” por todos los factores de responsabilidad social y todas las partes de interés saben que pueden esperar de los productos o servicios de la organización así como de su relación con ella.

 

Los aspectos sociales cada vez tienen una mayor influencia en las decisiones de compra de clientes y de inversión de personas o instituciones, por su parte las actuaciones ambientales responsables cada vez tienen un mayor peso en la conciencia de la sociedad y por último las actividades empresariales cada vez demandan una mayor transparencia en su gestión.

“Toma 20 años construir una reputación y cinco minutos arruinarla. Si pensaras en eso, harías las cosas de forma distinta”, Winston Churchill, político y estadista británico del s. XX.

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Evolución en el tiempo de los Sistemas de Calidad

Tras los procesos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones transcurre un periodo de tiempo donde dichos sistemas se van asentando en los ritmos de trabajo diarios de las empresas. Generalmente los primeros años se acometen pequeñas mejoras en relación al sistema inicial implementado, con objeto de ir perfeccionando y afinando la sistemática inicial, corrigiéndose, por lo general, áreas débiles de la dinámica de trabajo y control establecida.

Estas mejoras generalmente acometen los procesos operativos principales de la organización, tales como la gestión comercial, el control de proveedores y gestión de compras, por supuesto la dinámica de prestación de servicio o producción de la entidad y aspectos relacionados con los recursos humanos y la infraestructura de la empresa, que son considerado importantes. Reseñarse que muchas de estas actuaciones vienen validadas por los sucesivos análisis de riesgos y oportunidades que se van efectuando, generalmente con periodicidad anual, donde las organizaciones consideran también el contexto donde opera su negocio así como la evolución de los requisitos de sus partes interesadas (principalmente clientes, proveedores y personal).

Con el paso del tiempo y dependiendo del tipo de organización, y en especial de sus líderes, los sistemas de gestión van incorporando la gestión de procesos más allá de los requisitos de la norma de referencia (generalmente la 9001). De este modo las entidades incorporan en sus análisis parámetros económicos y financieros y aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos (desde la perspectiva del capital humano y organizativo). Reseñarse que estos dos “enfoques” conceden a los Sistemas de Gestión una evolución natural hacia el planteamiento y control mediante la implementación de Cuadros de Mando Integrales así como lo correspondientes Mapas Estratégicos cuya implementación se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir.”

En relación al primer punto, la incorporación de variables económicas en los sistemas de calidad logra una mayor vinculación entre la calidad y la gestión financiera de la organización, al dotar a la primera de variables numéricas en relación a rentabilidades de las actuaciones programadas y ampliar el marco de información relativa en relación a la evolución de los diferentes procesos de la organización. Por otro lado las decisiones relevantes de la organización toman en consideración, aparte de los parámetros económicos, aspectos que van más allá de los números abriendo el campo a una visión más holística en el planteamiento de la estrategia empresarial.

Por su parte la ampliación de variables a controlar en relación a la gestión de los recursos humanos se va imponiendo en los últimos años en las organizaciones. Aspectos vinculados a la seguridad laboral y a garantizar una mayor “comodidad” por parte de las organizaciones hacia sus trabajadores en el desempeño de sus funciones van generando información que se incluyen actualmente como valores de referencia contrastados en los sistemas de gestión. La participación de los trabajadores en la gestión operativa de las empresas comienza a ser una realidad y la consideración de su opinión comienza a ser tenida en cuenta en muchas entidades para el desempeño de la mejora continua de los propios sistemas de gestión. Ratios de capacitación, de actuaciones formativas, bajas laborales, etc. comienzan a ser habituales en los diferentes Cuadros de Mando de las empresas.

En los últimos años otros dos factores se han ido integrando dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad. Por un lado tenemos el conjunto de datos y procesos relacionados con el medio ambiente  y su correspondiente enfoque por parte de las organizaciones. El control de aspectos ambientales tales como los consumos de energía, combustible, etc. así como la correcta gestión de sus residuos son puntos que se han integrado como parámetros de control en las empresas. La consideración de políticas ambientales y el planteamiento de actuaciones con el objetivo de mejorar nuestro comportamiento ambiental se han convertido en objetivos planificados dentro de muchos Sistemas de Gestión de Calidad. Otro de los factores que comienzan a “barnizar” los sistemas de calidad está relacionado con la digitalización e informatización de las empresas. La necesidad de gestionar los sistemas de seguridad de la información, la gestión de las aplicaciones empleadas por la organización en su operativa así como la relevancia tanto de gestionar accesos, copias de seguridad, diversa infraestructura informática y “defensa” ante ataques tanto externos como internos han conllevado al desarrollo por parte de las entidades de sistemas de gestión de todos estos puntos que en gran medida se “conectan” e integran con la calidad de la organización.

La Calidad, en los últimos años, ha pasado de abarcar y desarrollar únicamente los requisitos de sus referenciales a ir incluyendo puntos relacionados con los valores económicos, de recursos humanos, factores ambientales y aspectos de seguridad de la información, entre otros. La gestión e integración de estos procesos en el “cuerpo central” de los sistemas de gestión los está dotando de una mayor profundidad alcanzando, de este modo, una gestión más integral de la organización y concediendo tanto a trabajadores como a directivos una visión más amplia tanto de las operaciones de la empresa como una mayor garantía del cumplimiento normativo actual.  La Calidad ha pasado, de un modo efectivo, a ser una gran herramienta estratégica que puede ser empleada por parte de las organizaciones para su desarrollo competitivo.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kevlin físico y matemático británico del siglo XIX

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Drucker y la Innovación

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

-   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

-       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

-    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

-        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

-      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

-    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

-        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

-    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones. 

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

 

Autor: J. Daniel Blanco