Los Indicadores en los Sistemas de Gestión de Calidad

 

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Los indicadores se han convertido en los últimos años en una de las herramientas más potentes y necesarias para la gestión de las organizaciones. Desde su participación activa en los Cuadros de Mando hasta la necesidad de su aplicación para valorar y controlar la evolución de los diversos procesos de la empresa. De este modo el conocimiento y la gestión de indicadores (o KPIs) se ha convertido en una necesidad básica de cualquier directivo o responsable en las entidades.

Para los que nos dedicamos a la consultoría empresarial y en especial a temas de gestión de calidad y estrategia la vinculación “directa” entre los procesos existentes en una organización y el planteamiento de los correspondientes indicadores que “definan” la propia “evolución” de la organización. Se trata de una relación directa por lo que una correcta definición del correspondiente “mapa de procesos” de la organización así como un buen desarrollo de los mismos constituye la “puerta de entrada” correcta para la delimitación posterior de un “buen” cuadro de indicadores.

Otro aspecto a tener en cuenta es la asociación de los indicadores con la dinámica de comprobación de la evolución y cumplimento de los objetivos empresariales. Bajo el concepto actual de la planificación de objetivos bajo criterios SMART y la necesidad de que estos sean “medibles” la relación entre esta “medición” de objetivo y la delimitación de uno o varios indicadores de referencia asociados es directa.

De este modo y considerándose los indicadores “vinculados” tanto a los procesos de la empresa como a sus objetivos y mejoras estratégicas y centrándonos en la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión, generados balo los parámetros de versión de2015, el “verdadero” punto de partida del planteamiento (y revisión) de los indicadores de proceso se encuentra en el análisis de riesgos y oportunidades efectuado periódicamente por la organización y que se suele “vincular” al cierre del año natural. De este modo en la programación y planteamiento de los indicadores se tiene en consideración la propia evolución de los procesos en el año precedente, la situación del contexto empresarial y los aspectos DAFO correspondientes junto con la correspondiente valoración y determinación del “peso” que cada aspecto pueda tener en la empresa a fecha de la realización de la Revisión del Sistema.

La definición más “clásica” de los indicadores es considerarlos como un conjunto de métricas o valores de referencia que se implementan en una organización con objeto de valorar y comprobar la evolución de sus procesos. 

Lógicamente los indicadores deben cumplir una serie de requisitos tales como lógicamente ser medibles con objeto de poder comprobar su evolución en el tiempo, ser “viables” por lo que su obtención no debería ser muy complicada, deben estar adaptados en el tiempo de modo que se puedan ajustar los valores obtenidos, deben ser específicos evitando generalidades y malentendidos y por último deben ser relevantes siendo su información importante para la organización y apoyando la toma de decisiones posterior.

El planteamiento de indicadores de proceso está muy relacionado con aspectos tanto de la gestión por objetivos como de la gestión por excepción. Para la primera opción la necesidad de medir nuestros logros como organización se relaciona directamente con el buen planteamiento de un cuadro de indicadores. En relación a la gestión por excepción la revisión periódica de los valores de referencia registrados a lo largo del tiempo por el sistema y el correspondiente marcaje de valores límite “conceden” la posibilidad de “descartar” del análisis efectuado aquellos parámetros que se encuentren dentro de los límites establecidos y focalizar el trabajo en aquellos que reflejan incumplimientos.

Como consultor soy partidario de la vinculación de los “parámetros” de los Sistemas de Calidad con ciertos valores económicos de modo que el Sistema de Gestión gane en “profundidad” en su análisis. Considerando que los recursos económicos de la organización delimitan en gran medida la capacidad de planteamiento y desarrollo de actuaciones por parte de la organización parece ser una opción más que sensata. Además la “asociación” de parámetros de procesos con valores económicos aporta mucha “profundidad” a los Sistemas de Gestión de Calidad y enriquece ambas “vertientes” de modo que la toma de decisiones “bebe” de una mayor relación de variables y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

Por último durante los últimos años los “cuadros de mando” se han ido “enriqueciendo” con el control de valores relacionados con aspectos ambientales significativos para la organización, valores provenientes de los sistemas de prevención y parámetros de los sistemas de seguridad de la información. De este modo el grado de “control” se ha ido ampliando enormemente convirtiendo la gestión de indicadores en un pilar de la mejora continua de las empresas.

La gestión de empresas actual lleva asociada una “escasez” de tiempo. Considerado como el “factor dorado” por cualquier directivo, cargo intermedio o consultor el planteamiento y posterior control de las actividades de la empresa mediante un buen cuadro de indicadores se posiciona como un elemento vital en la optimización de este escaso recurso.

“Lo que no se mide, no se puede mejorar.”

Lord Kelvin físico y matemático británico, siglo XIX

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

 

 

El planteamiento de objetivos en los nuevos Sistemas de Gestión de Calidad

 

Con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración por parte de las empresas del enfoque basado en riesgo como punto relevante en la implementación y mejora continua de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad, la programación y planteamiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones ha “vivido” una fuerte modificación.

Ya desde hace unos años la dinámica de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión sigue la metodología SMART.

De este modo su redacción es más específica y sin lugar a confusión, determina unos hitos medibles con objeto de comprobar su posterior evolución y los objetivos se "redactan" como alcanzables teniendo en cuenta los recursos de la entidad de un modo realista y lógicamente acotados en el tiempo tanto ellos como sus diferentes fases.

Sin embargo y con la consideración como principio de los Sistemas de Gestión del llamado enfoque basado en riesgos y su “cobertura” global de una dinámica preventiva en el planteamiento de los objetivos, se han ampliado sus “requisitos” de entrada más allá de la evolución de sus propios procesos internos y de las consideraciones de sus clientes.

La necesidad de la consideración del contexto externo que rodea a las empresas ha conllevado a una “ampliación” del conjunto de información gestionada por las organizaciones dentro de sus Sistemas de Calidad y a la necesidad de una mayor integración de los mismos en la estrategia “real” de las entidades*.

 

Nota*. Muchas entidades ya determinan como Dirección de Calidad a los antiguos Responsables de la Dirección, cargo “desaparecido” en la versión de 2015 de la ISO 9001 pero que de “facto” todavía se encuentra operativo en muchas organizaciones.

 

De este modo el planteamiento de los objetivos y mejoras en los Sistemas de Gestión se “entroncan”, vía análisis de riesgos y oportunidades, con la revisión de los requisitos de los grupo de interés que afectan o influyen en la organización, el análisis del contexto en el cual “se mueve/influye” la entidad (y que muchas empresas han “trasladado” a un análisis DAFO) y tal y como se venía realizando desde casi 20 años considerando la evolución de los propios procesos que conforman la entidad de modo que su planteamiento sigue un modelo basado prácticamente en el llamado "análisis de brechas".

Bajo esta “perspectiva” el proceso de planteamiento y seguimiento de los objetivos de la organización se vuelve más dinámica pues al tener “su punto de entrada” en el análisis de riesgos y oportunidades y encontrarse sujeto al “influjo” tanto de factores internos como de factores externos. Las modificaciones de éstos “obligan” al replanteo de la estrategia de la organización con una mayor periodicidad que el año (requisito mínimo en los Sistemas de Gestión). Situaciones como las vividas del COVID19 son un claro ejemplo de este particular donde la irrupción de este suceso a comienzos de 2020 ha llevado a las organizaciones a incorporar este apartado en su dinámica de valoración de riesgos y ha afectado en mayor medida a sus objetivos planteados a comienzos de año.

Un punto “ganado” con esta sistemática de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión de Calidad ha sido su mayor “enlace” con la estrategia real de la organización ya que al considerar en los Sistemas los aspectos que “rodean” y “tienen influencia” en la entidad los propios Sistemas de Gestión se sitúan más en consonancia con los propios objetivos empresariales marcados por las empresas “rebajando” de un modo significativo al antigua “dicotomía” existente entre los Sistemas de Gestión de Calidad y la realidad empresarial.

Este “enlace” con la estrategia “real” de la organización también ha conllevado un mayor control de la realidad de los recursos limitados de las empresas, factor hasta hace poco muy poco considerado en los Sistemas de Gestión de la Calidad. La consideración de parámetros económicos en las entidades así como de aspectos de la propia cultura de las entidades han “concedido” a los objetivos de una mayor “realidad” y “acierto” en su planteamiento como consecuencia de su mayor “sintonía”.

Hay que destacar que la “obligatoriedad” de que la calidad sea “liderada” por algún cargo de la alta dirección también ha supuesto un “empuje” en su consideración dentro de las empresas obligando en prácticamente todas las entidades a “acoger” datos de análisis más allá de los demandados por las normas de referencia y a integrarlos en el día a día de las organizaciones.

Como último aspecto a considerar es la mayor consideración de las situaciones de cambio (tan comunes en los últimos años) en los Sistemas de Calidad. 

La consideración de “una realidad” más allá de los límites de la organización “nos obligan” a tener en cuenta situaciones que antes la calidad “pasaba por alto” y a integrar nuestras actuaciones de un modo relativamente programado y ordenado que generalmente se “traduce” en objetivos empresariales.

La “unificación” de estrategias mediante la integración de sus análisis de calidad en la acciones directivas de las organizaciones y la “permeabilización” de los propios Sistemas de Gestión con valores y datos más allá de sus cuadros de procesos estandarizados concede una fuerte ventaja competitiva a las entidades que logran aunar ambos sistemas consiguiendo que la calidad sea realmente una metodología de trabajo y gestión empresarial y que el planteamiento de sus objetivos y líneas de mejora considere algo más que parámetros netamente económicos.

 

“Ve tan lejos como puedas ver; cuando llegues allí, serás capaz de mirar más lejos.”

J. P. Morgan, empresario y banquero estadounidense (siglos XIX y XX)

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

Los Principios de Auditoría de un Sistema de Gestión

La realización de auditorías forma parte del proceso de mejora en los Sistemas de Gestión actuales y su resultado constituye uno de los puntos relevantes que es analizado por la organización. 

En nuestro trabajo como consultores, muchos de los que nos dedicamos a la asesoría de empresas, hemos estado a ambos lados de la línea una veces (la mayor parte) apoyando la gestión de nuestros clientes frente al equipo auditor y otras veces llevando a cabo auditorías a entidades de compañeros, colaboradores o clientes.

Es bastante conocida la secuencia de planificación, ejecución y redacción del informe correspondiente, así como su exposición al cliente relativas a las auditorías sin embargo con el paso del tiempo muchos olvidamos los principios que “rigen” su correcta realización y que quedan recogidos en la norma ISO 19011 y cuyo objetivo último es de mantener que la revisión llevada a cabo se mantenga como una herramienta útil, fiable y eficaz dentro del proceso de mejora continua de las empresas.

Los principios que debe mantener cualquier auditoría son los siguientes:

 

INTEGRIDAD

La revisión debe llevarse a cabo por auditores con competencia suficiente para su ejecución y que sean imparciales. Estos dos puntos son muy relevantes pues el auditor debe conocer las normas o legislación de referencia sobre la cual “descansa” el desarrollo de la auditoría y por otro lado debe ser objetivo en relación al proceso que revisa.

Unido a este punto también se consideran los parámetros de ética, honestidad y responsabilidad. El trabajo desarrollado debe evitar “posibles sesgos” en las actuaciones.

 

IMPARCIALIDAD (Presentación)

Aspecto muy vinculado al principio anterior y que determina la necesidad de la objetividad en las conclusiones y análisis que va desarrollando el equipo auditor. La información debe ser suministrada como veracidad y exactitud y debe ser oportuna, clara  lo más completa posible.

Dentro de este punto debe gestionarse y aclararse cualquier información que tenga carácter significativo en la auditoría.

 

CUIDADO PROFESIONAL

El desarrollo de las auditorías debe efectuarse manteniendo el cuidado en su realización y siendo conscientes de la relevancia del trabajo que se desarrolla. Los juicios y las opiniones suministradas por el equipo auditor deben ser razonados y deben “reforzar”, en todo momento, la confianza del cliente*.

Observación*. Este punto ha generado en más de una ocasión problemas entre consultores y auditores como consecuencia de la “invasión” de competencias como consecuencia de “cierto” desconocimiento de la filosofía y cultura empresarial por parte del equipo auditor, por otro lado lógica como consecuencia de que en un espacio de tiempo corto no nos podemos “empapar” de la filosofía de trabajo de la organización.

CONFIDENCIALIDAD

Aspecto que siempre ha sido muy importante pero que en los últimos años ha cobrado si cabe una mayor importancia como consecuencia de la evolución de las políticas de protección de datos.

Las auditorías se corresponden con un manejo de información del cliente y en muchas ocasiones la información va más allá de la propia información relativa a los Sistemas de Gestión: datos de facturación, información confidencial, etc., por lo cual la discreción y la protección de dichos datos debe ser una constante por parte de los auditores.

El interés del auditado está por encima de cualquier consideración y en especial del beneficio privado del auditor.

INDEPENDENCIA

Se debe evitar la influencia de actores externos (cliente) en el desarrollo y en la presentación de las conclusiones de la auditoría. 

El equipo auditor debe tener base suficiente para garantizar su imparcialidad en el proceso de auditoría.

Se debe garantizar que el trabajo se desarrolla sin influencias y de un modo independiente evitando cualquier tipo de sesgo. 

La recomendación básica es que un auditor no debe revisar su propio trabajo, admitiéndose en organizaciones “pequeñas” que al menos no desarrolle tareas en el área auditada*.

Nota*. Una mayor salvaguarda es la realización de las auditorías por parte de una entidad externa, ahí es donde entramos los consultores/auditores/formadores garantizando la imparcialidad. En este caso el consultor lógicamente no puede ser auditor.

 

ENFOQUE BASADO EN LA EVIDENCIA

Basado en la filosofía de trabajo que mantener un método racional para llegar a conclusiones, durante la realización de la auditoría, que sean fiables y reproducibles. De este modo el proceso de auditoría se convierte en sistemático.

Es requisito que las evidencias de la auditoría serán revisables y verificables y fundamentadas en información disponible durante la realización de la revisión. Debe recordarse que la auditoría se centra en un espacio de tiempo concreto y limitado y empleando unos recursos limitados.

Muy importante en este punto es el manejo del muestreo de datos de modo que se “refuerce” la confianza en el conjunto de datos analizados así como en las conclusiones expuestas en el informe final.

 

ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Gran novedad en los sistemas en los últimos años con la aprobación de la versión de 2015 de varias normas internaciones (9001 y 14001) así como la revisión progresiva del resto.

En la teoría este principio nos obliga que focalicemos el análisis llevado a cabo en la auditoría en los temas de mayor relevancia e importancia en la organización auditada considerando las oportunidades y los riesgos que puedan observarse, sin embargo y a nivel práctico las auditorías basadas en normas de referencia deben abarcar la revisión de todos los puntos de la norma auditada. Su aplicación suele ser más “fácil” de aplicar durante el desarrollo de auditorías internas.

Centrados en los Sistemas de Calidad y como parte relevante del ciclo de PDCA de Mejora Continua las Auditorías constituyen una de las principales herramientas para “tomar el pulso” a un sistema de Gestión, su definición e integración de los procesos en la realidad de la organización así como el grado de alineamiento de la calidad con la estrategia real de la empresa. Desde mi punto de vista “el último fichaje” permite programar y enfocar la “herramienta de auditoría”, especialmente las revisiones internas en los puntos más relevantes y con mayor poder influencia en el cliente.

"¡Estudia!, no para saber una cosa más, sino para saberla mejor."

Séneca (Lucio Anneo), filósofo, político y orador romano de origen hispano (siglo I).

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

De la Microgestión y otras desventuras empresariales (por Pepa Castillejo Poole)

 

¿Puede una sola persona trabajando 12 horas al día paralizar toda una empresa? Efectivamente, puede hacerlo, porque no es importante la cantidad de trabajo, sino la calidad del mismo.

Hace unos años me encontré con una situación curiosa, un jefe de administración, una persona bastante válida en su área, fue nombrado gerente de una empresa. Debo indicar que lo usual en esta organización era ascender siguiendo escrupulosamente criterios de antigüedad, así que era inevitable que esta persona llegara a ser gerente. No había que hacer nada especial, solo esperar, porque su turno llegaría.

El nuevo gerente no deseaba el puesto, aunque técnicamente estaba cualificado para ejercer las tareas. Además, no contaba con la simpatía del personal al que debía dirigir, simplemente, le había “tocado”. Así que se propuso enfrentarse a su primer año de liderazgo con un objetivo en mente, mantener el statu quo que había dejado el anterior gerente. No superarlo, ni superarse, mantenerlo, aguantando hasta que pudiese abandonar el puesto.

Cuando se hereda un sistema de liderazgo autoritario aunque disimulado por el "guante de seda" con que gestionaba el carismático gerente anterior, se produce el primer conflicto. El líder apático no quiere complicaciones y espera que se planteen soluciones a problemas, sin embargo, se encuentra con un personal acostumbrado a obedecer y totalmente desmotivado a la hora de asumir responsabilidades, ya que ¿para qué? Nunca había sido necesario. Y todo había ido siempre muy bien,.

Cuando se plantea un conflicto de este tipo tenemos una alternativa:

·   Asumir personalmente la supervisión de todas las tareas, cuando no su ejecución directa. A corto plazo puede parecer la solución óptima, el líder se asegura el cumplimiento estricto de sus decisiones. Es importante que vaya unido a eliminar la disidencia, evitando cualquier conato de creación de equipo. Un equipo cohesionado puede ser un gran aliado, pero también un enemigo muy poderoso.

 

·    Trabajar para modificar la conducta del personal. Es una tarea que requiere tiempo y esfuerzo, pero que, a la larga suele dar mejores resultados. El empoderamiento (esa palabra tan de moda) del personal supone una mayor implicación de los trabajadores a la hora de gestionar sus tareas, ya que conlleva el dotar de la autoridad y, por ende, de la responsabilidad necesaria para ejecutar su trabajo con autonomía. La libertad de tomar decisiones no está al alcance de todos, es trabajo del líder detectar qué responsabilidad es capaz de asumir cada uno de los trabajadores a su cargo y delegar en quien corresponda.

 

·   Asumir personalmente la supervisión de todas las tareas, cuando no su ejecución directa. A corto plazo puede parecer la solución óptima, el líder se asegura el cumplimiento estricto de sus decisiones. Es importante que vaya unido a eliminar la disidencia, evitando cualquier conato de creación de equipo. Un equipo cohesionado puede ser un gran aliado, pero también un enemigo muy poderoso.

Nuestro nuevo gerente, como nadie era capaz de hacer nada bien, decidió que todas las operaciones, cuestiones, decisiones, consultas, en resumen, todo, tenía que pasar por su correo electrónico, desde el que él daría el visto bueno. Por escrito. Todo. Desde la petición de compra de una caja de bolígrafos, hasta la inversión en modificación de estructuras fundamentales para la continuidad del negocio. 

Así que comenzó a recibir correos, que, claro, tuvo que compatibilizar con reuniones, llamadas telefónicas, viajes, comidas de empresa o cosas mucho menos importantes, como dormir. Era usual ver un mail de respuesta fechado un sábado de madrugada.

Cuando los correos dejaron de ser contestados comenzaron a recibirse más correos, que luego se convirtieron en llamadas, luego en llamadas impacientes y que, finalmente, acabaron provocando un atasco. 

Si, en la operativa de tu negocio, autorizar un precio o unas condiciones particulares debe ser cuestión de minutos, que te devuelvan una llamada de teléfono en cuestión de horas o que te contesten a un mail al cabo de una semana simplemente es perder la venta y, a veces, también al cliente. No informar a tu equipo de las oscilaciones del precio de compra de tu producto supone reducir tu margen de beneficios e incluso incurrir en una venta a pérdida. No atender a los proveedores puede suponer la pérdida de interesantes condiciones de compra o, simplemente, no autorizar sus pagos y perder su confianza. 

Este gerente tuvo el dudoso honor de ser el primero en generar 1 millón de euros de deuda en todo el grupo de empresas. Duró un año en el cargo, se le trasladó a otro puesto, con el sueldo y beneficios consolidados. Política de empresa.

¿Qué es la microgestión?

Se trata de una forma de gestión de equipos caracterizada por un excesivo control sobre el trabajo y una exagerada atención al detalle. Este tipo de gestión, inevitablemente, llevará al equipo a sufrir una serie de consecuencias:

·     Menos eficacia, la capacidad para alcanzar los objetivos marcados disminuye, puesto que se desperdician recursos tan valiosos como el tiempo, dedicado a detalles irrelevantes, lo que se traduce en menos eficiencia, ya que se debe disponer de más recursos para alcanzar los mismos objetivos.

 

¿Realmente es necesario que un gerente autorice la compra de una caja de bolígrafos? Si consideramos el coste hora de un gerente y a ello le sumamos la demora por no poder trabajar al carecer de bolígrafos ¿cuánto nos cuesta realmente esa caja?

 

·    Mal ambiente de trabajo. Quien a estas alturas dude de que un buen ambiente de trabajo aumenta la productividad permanece completamente ajeno a la realidad. El control excesivo de las tareas de los empleados produce estrés, tanto para el propio líder, puesto que sus elevadas expectativas nunca serán satisfechas, como para la propia plantilla, que puede verse sometida a una excesiva presión que acabe provocando desmotivación o patologías como el síndrome de burn out o de estar quemado en el trabajo.

·      Agotamiento del personal. Este tipo de líderes tienden a realizar extensas jornadas de trabajo, algo perfectamente lógico, cuando la necesidad de supervisar hasta el último detalle hace inviable una gestión adecuada del tiempo. El problema se plantea cuando demandan esta misma disponibilidad al resto del equipo, interfiriendo en el tiempo de descanso, imprescindible para un adecuado rendimiento. Suele ir asociado a una cultura presentista, la falta de confianza del líder en su equipo hace imprescindible que “vea” como su equipo “trabaja”, lo que se traduce en una valoración negativa de aquellos empleados que cumplen con el horario que tienen establecido. También conlleva una mayor rotación de personal y una pérdida de talento.

 

·    Disminución de valor del know how de la empresa: Las capacidades y habilidades, en resumen, el saber hacer de la empresa, no pertenece en exclusiva a los líderes. El know how se compone del buen hacer de todos y cada uno de los empleados de la misma y se ve fuertemente afectado cuando se desalienta la toma de decisiones, cuando se desautoriza a los trabajadores o cuando directamente se ignora su opinión, experiencia y su conocimiento. Es el medio más directo para cercenar de raíz cualquier intento de innovación. Recordemos que la innovación se desarrolla en entornos que permiten la experimentación y que, por otra parte, necesita de alta tolerancia al error, ya que se llega a ella después de unas cuantas equivocaciones.

El líder de nuestra historia tenía la costumbre de remitir un correo aprobando la gestión de sus mandos intermedios en el que decía: “Haced lo que dice X”, pero ¿acaso no es restar autoridad a la persona que ha escrito el correo facilitando instrucciones? Un mando intermedio debe disponer de capacidad para no necesitar un refrendo de cada una de sus decisiones, pero eso es algo que choca frontalmente con la necesidad del microgestor de controlar cada aspecto del negocio, porque, simplemente, es incapaz de delegar.

 

·     Ausencia de planificación estratégica. Es posible que, en algún momento, el líder se haya planteado la posibilidad de realizar una planificación anual, pero la gestión diaria y la incapacidad de diferenciar lo urgente de lo importante, acaba convirtiendo su labor en la de un “apagafuegos”, centrándose en el aquí y ahora. Este tipo de liderazgo plantea un problema añadido, si el gestor carece de conocimientos y/o experiencia para resolver un determinado problema y es incapaz de asumir que carece de recursos para ello y puesto que pedir consejo es síntoma de debilidad ¿cómo resolver la situación? En este tipo de ocasiones el líder puede recurrir a la procrastinación, con el íntimo pensamiento de que ignorando el problema igual se resuelve solo o pasa el tiempo suficiente para que un nuevo responsable se ocupe de él.

La microgestión es producto de una tremenda inseguridad personal y se soluciona fundamentalmente con confianza, confianza y confianza. Si no puedes confiar en ti mismo prueba a confiar en los demás. Si eres el líder será porque alguien ha confiado en ti para ejecutar esa labor, haz tú lo mismo.

Pepa Castillejo Poole

Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

 https://www.linkedin.com/in/pepacastillejopoole/

Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/ 

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco