Con
la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración
por parte de las empresas del enfoque basado en riesgo como punto relevante en
la implementación y mejora continua de los actuales Sistemas de Gestión de
Calidad, la programación y planteamiento de los objetivos estratégicos de las
organizaciones ha “vivido” una fuerte modificación.
Ya desde hace unos años la dinámica de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión sigue la metodología SMART.
De este modo su redacción es más específica y sin lugar a confusión, determina unos hitos medibles con objeto de comprobar su posterior evolución y los objetivos se "redactan" como alcanzables teniendo en cuenta los recursos de la entidad de un modo realista y lógicamente acotados en el tiempo tanto ellos como sus diferentes fases.
Sin embargo y con la consideración como principio de los Sistemas de Gestión del llamado enfoque basado en riesgos y su “cobertura” global de una dinámica preventiva en el planteamiento de los objetivos, se han ampliado sus “requisitos” de entrada más allá de la evolución de sus propios procesos internos y de las consideraciones de sus clientes.
La
necesidad de la consideración del contexto externo que rodea a las empresas ha
conllevado a una “ampliación” del conjunto de información gestionada por las
organizaciones dentro de sus Sistemas de Calidad y a la necesidad de una mayor
integración de los mismos en la estrategia “real” de las entidades*.
Nota*. Muchas entidades ya determinan como Dirección de Calidad a los antiguos Responsables de la Dirección, cargo “desaparecido” en la versión de 2015 de la ISO 9001 pero que de “facto” todavía se encuentra operativo en muchas organizaciones.
De este modo el planteamiento de los objetivos y mejoras en los Sistemas de Gestión se “entroncan”, vía análisis de riesgos y oportunidades, con la revisión de los requisitos de los grupo de interés que afectan o influyen en la organización, el análisis del contexto en el cual “se mueve/influye” la entidad (y que muchas empresas han “trasladado” a un análisis DAFO) y tal y como se venía realizando desde casi 20 años considerando la evolución de los propios procesos que conforman la entidad de modo que su planteamiento sigue un modelo basado prácticamente en el llamado "análisis de brechas".
Bajo esta “perspectiva” el proceso de planteamiento y seguimiento de los objetivos de la organización se vuelve más dinámica pues al tener “su punto de entrada” en el análisis de riesgos y oportunidades y encontrarse sujeto al “influjo” tanto de factores internos como de factores externos. Las modificaciones de éstos “obligan” al replanteo de la estrategia de la organización con una mayor periodicidad que el año (requisito mínimo en los Sistemas de Gestión). Situaciones como las vividas del COVID19 son un claro ejemplo de este particular donde la irrupción de este suceso a comienzos de 2020 ha llevado a las organizaciones a incorporar este apartado en su dinámica de valoración de riesgos y ha afectado en mayor medida a sus objetivos planteados a comienzos de año.
Un
punto “ganado” con esta sistemática de planteamiento de los objetivos en los
Sistemas de Gestión de Calidad ha sido su mayor “enlace” con la estrategia real de la organización ya que al considerar en los Sistemas los aspectos que
“rodean” y “tienen influencia” en la entidad los propios Sistemas de Gestión se
sitúan más en consonancia con los propios objetivos empresariales marcados por
las empresas “rebajando” de un modo significativo al antigua “dicotomía”
existente entre los Sistemas de Gestión de Calidad y la realidad empresarial.
Este “enlace” con la estrategia “real” de la organización también ha conllevado un mayor control de la realidad de los recursos limitados de las empresas, factor hasta hace poco muy poco considerado en los Sistemas de Gestión de la Calidad. La consideración de parámetros económicos en las entidades así como de aspectos de la propia cultura de las entidades han “concedido” a los objetivos de una mayor “realidad” y “acierto” en su planteamiento como consecuencia de su mayor “sintonía”.
Hay que destacar que la “obligatoriedad” de que la calidad sea “liderada” por algún cargo de la alta dirección también ha supuesto un “empuje” en su consideración dentro de las empresas obligando en prácticamente todas las entidades a “acoger” datos de análisis más allá de los demandados por las normas de referencia y a integrarlos en el día a día de las organizaciones.
Como último aspecto a considerar es la mayor consideración de las situaciones de cambio (tan comunes en los últimos años) en los Sistemas de Calidad.
La consideración de “una realidad” más allá de los límites de la organización “nos obligan” a tener en cuenta situaciones que antes la calidad “pasaba por alto” y a integrar nuestras actuaciones de un modo relativamente programado y ordenado que generalmente se “traduce” en objetivos empresariales.
La
“unificación” de estrategias mediante la integración de sus análisis de calidad en la acciones directivas de las organizaciones y la
“permeabilización” de los propios Sistemas de Gestión con valores y datos más
allá de sus cuadros de procesos estandarizados concede una fuerte ventaja competitiva a las entidades que logran aunar ambos sistemas
consiguiendo que la calidad sea realmente una metodología de trabajo y gestión
empresarial y que el planteamiento de sus objetivos y líneas de mejora
considere algo más que parámetros netamente económicos.
“Ve tan lejos como
puedas ver; cuando llegues allí, serás capaz de mirar más lejos.”
J. P. Morgan,
empresario y banquero estadounidense (siglos XIX y XX)
Autor: J. Daniel Blanco
