¿Puede
una sola persona trabajando 12 horas al día paralizar toda una empresa?
Efectivamente, puede hacerlo, porque no es importante la cantidad de trabajo,
sino la calidad del mismo.
Hace unos años me encontré con una situación curiosa, un jefe de administración, una persona bastante válida en su área, fue nombrado gerente de una empresa. Debo indicar que lo usual en esta organización era ascender siguiendo escrupulosamente criterios de antigüedad, así que era inevitable que esta persona llegara a ser gerente. No había que hacer nada especial, solo esperar, porque su turno llegaría.
El nuevo gerente no deseaba el puesto, aunque técnicamente estaba cualificado para ejercer las tareas. Además, no contaba con la simpatía del personal al que debía dirigir, simplemente, le había “tocado”. Así que se propuso enfrentarse a su primer año de liderazgo con un objetivo en mente, mantener el statu quo que había dejado el anterior gerente. No superarlo, ni superarse, mantenerlo, aguantando hasta que pudiese abandonar el puesto.
Cuando se hereda un sistema de liderazgo autoritario aunque disimulado por el "guante de seda" con que gestionaba el carismático gerente anterior, se produce el primer conflicto. El líder apático no quiere complicaciones y espera que se planteen soluciones a problemas, sin embargo, se encuentra con un personal acostumbrado a obedecer y totalmente desmotivado a la hora de asumir responsabilidades, ya que ¿para qué? Nunca había sido necesario. Y todo había ido siempre muy bien,.
Cuando se plantea un conflicto de este tipo tenemos una alternativa:
· Asumir personalmente la supervisión de todas las
tareas, cuando no su ejecución directa. A corto plazo puede
parecer la solución óptima, el líder se asegura el cumplimiento estricto de sus
decisiones. Es importante que vaya unido a eliminar la disidencia, evitando
cualquier conato de creación de equipo. Un equipo cohesionado puede ser un gran
aliado, pero también un enemigo muy poderoso.
· Trabajar para modificar la conducta del personal. Es una tarea que requiere tiempo y esfuerzo, pero que, a la larga suele
dar mejores resultados. El empoderamiento
(esa palabra tan de moda) del personal supone una mayor implicación de los
trabajadores a la hora de gestionar sus tareas, ya que conlleva el dotar de la
autoridad y, por ende, de la responsabilidad necesaria para ejecutar su trabajo
con autonomía. La libertad de tomar decisiones no está al alcance de todos, es
trabajo del líder detectar qué responsabilidad es capaz de asumir cada uno de
los trabajadores a su cargo y delegar en quien corresponda.
· Asumir personalmente la supervisión de todas las
tareas, cuando no su ejecución directa. A corto plazo puede
parecer la solución óptima, el líder se asegura el cumplimiento estricto de sus
decisiones. Es importante que vaya unido a eliminar la disidencia, evitando
cualquier conato de creación de equipo. Un equipo cohesionado puede ser un gran
aliado, pero también un enemigo muy poderoso.
Nuestro nuevo gerente, como nadie era capaz de hacer nada bien, decidió que todas las operaciones, cuestiones, decisiones, consultas, en resumen, todo, tenía que pasar por su correo electrónico, desde el que él daría el visto bueno. Por escrito. Todo. Desde la petición de compra de una caja de bolígrafos, hasta la inversión en modificación de estructuras fundamentales para la continuidad del negocio.
Así que comenzó a recibir correos, que, claro, tuvo que compatibilizar con reuniones, llamadas telefónicas, viajes, comidas de empresa o cosas mucho menos importantes, como dormir. Era usual ver un mail de respuesta fechado un sábado de madrugada.
Cuando
los correos dejaron de ser contestados comenzaron a recibirse más correos, que
luego se convirtieron en llamadas, luego en llamadas impacientes y que,
finalmente, acabaron provocando un atasco.
Si, en la operativa de tu negocio, autorizar un precio o unas condiciones particulares debe ser cuestión de minutos, que te devuelvan una llamada de teléfono en cuestión de horas o que te contesten a un mail al cabo de una semana simplemente es perder la venta y, a veces, también al cliente. No informar a tu equipo de las oscilaciones del precio de compra de tu producto supone reducir tu margen de beneficios e incluso incurrir en una venta a pérdida. No atender a los proveedores puede suponer la pérdida de interesantes condiciones de compra o, simplemente, no autorizar sus pagos y perder su confianza.
Este gerente tuvo el dudoso honor de ser el primero en generar 1 millón de euros de deuda en todo el grupo de empresas. Duró un año en el cargo, se le trasladó a otro puesto, con el sueldo y beneficios consolidados. Política de empresa.
¿Qué es la microgestión?
Se trata de una forma de gestión de equipos caracterizada por un excesivo control sobre el trabajo y una exagerada atención al detalle. Este tipo de gestión, inevitablemente, llevará al equipo a sufrir una serie de consecuencias:
· Menos eficacia, la capacidad para alcanzar
los objetivos marcados disminuye, puesto que se desperdician recursos tan
valiosos como el tiempo, dedicado a detalles irrelevantes, lo que se traduce en
menos eficiencia, ya que se debe disponer de más recursos para alcanzar los mismos
objetivos.
¿Realmente es necesario que un gerente autorice la compra de una caja de
bolígrafos? Si consideramos el coste hora de un gerente y a ello le sumamos la
demora por no poder trabajar al carecer de bolígrafos ¿cuánto nos cuesta
realmente esa caja?
· Mal ambiente de trabajo. Quien a estas alturas dude de que un buen ambiente de trabajo aumenta la productividad permanece completamente ajeno a la realidad. El control excesivo de las tareas de los empleados produce estrés, tanto para el propio líder, puesto que sus elevadas expectativas nunca serán satisfechas, como para la propia plantilla, que puede verse sometida a una excesiva presión que acabe provocando desmotivación o patologías como el síndrome de burn out o de estar quemado en el trabajo.
· Agotamiento del personal. Este
tipo de líderes tienden a realizar extensas jornadas de trabajo, algo
perfectamente lógico, cuando la necesidad de supervisar hasta el último detalle
hace inviable una gestión adecuada del tiempo. El problema se plantea cuando
demandan esta misma disponibilidad al resto del equipo, interfiriendo en el
tiempo de descanso, imprescindible para un adecuado rendimiento. Suele ir
asociado a una cultura presentista, la falta de confianza del líder en
su equipo hace imprescindible que “vea” como su equipo “trabaja”, lo que se
traduce en una valoración negativa de aquellos empleados que cumplen con el
horario que tienen establecido. También conlleva una mayor rotación de
personal y una pérdida de talento.
· Disminución de valor del know how de la empresa: Las capacidades y habilidades, en resumen, el saber hacer de la empresa, no pertenece en exclusiva a los líderes. El know how se compone del buen hacer de todos y cada uno de los empleados de la misma y se ve fuertemente afectado cuando se desalienta la toma de decisiones, cuando se desautoriza a los trabajadores o cuando directamente se ignora su opinión, experiencia y su conocimiento. Es el medio más directo para cercenar de raíz cualquier intento de innovación. Recordemos que la innovación se desarrolla en entornos que permiten la experimentación y que, por otra parte, necesita de alta tolerancia al error, ya que se llega a ella después de unas cuantas equivocaciones.
El líder de nuestra historia tenía la costumbre de remitir un correo
aprobando la gestión de sus mandos intermedios en el que decía: “Haced lo que
dice X”, pero ¿acaso no es restar autoridad a la persona que ha escrito el
correo facilitando instrucciones? Un mando intermedio debe disponer de
capacidad para no necesitar un refrendo de cada una de sus decisiones, pero eso
es algo que choca frontalmente con la necesidad del microgestor de controlar
cada aspecto del negocio, porque, simplemente, es incapaz de delegar.
· Ausencia de planificación estratégica. Es posible que, en algún momento, el líder se haya planteado la posibilidad de realizar una planificación anual, pero la gestión diaria y la incapacidad de diferenciar lo urgente de lo importante, acaba convirtiendo su labor en la de un “apagafuegos”, centrándose en el aquí y ahora. Este tipo de liderazgo plantea un problema añadido, si el gestor carece de conocimientos y/o experiencia para resolver un determinado problema y es incapaz de asumir que carece de recursos para ello y puesto que pedir consejo es síntoma de debilidad ¿cómo resolver la situación? En este tipo de ocasiones el líder puede recurrir a la procrastinación, con el íntimo pensamiento de que ignorando el problema igual se resuelve solo o pasa el tiempo suficiente para que un nuevo responsable se ocupe de él.
La microgestión es producto de una tremenda inseguridad personal y se soluciona fundamentalmente con confianza, confianza y confianza. Si no puedes confiar en ti mismo prueba a confiar en los demás. Si eres el líder será porque alguien ha confiado en ti para ejecutar esa labor, haz tú lo mismo.
Pepa Castillejo Poole
Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.
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Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/
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Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento. Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos. |
