El Management Científico de Taylor

El Management Científico de Taylor (I)

Entre finales del siglo XIX y principios del XX Frederick Winslow Taylor revolucionó la gestión empresarial introduciendo el management científico en el desarrollo del trabajo mediante el análisis de las tareas desarrolladas, su estudio y su “reordenación” en pasos más productivos*. Taylor fue el primero que interpretó el management como una ciencia.

Observación. Peter Drucker dijo de Taylor que merecía un lugar junto a Darwin y Freud entre los creadores del mundo moderno.

Aunque el taylorismo en la actualidad se considera “desterrado” por muchos al entenderse como un estilo de gestión cuya “fuerza” está basada en la explotación de los trabajadores debemos considerar que planteó muchos principios organizacionales que fueron “absorbidos” en numerosas teorías posteriores como la división del trabajo y la clara delimitación de la autoridad (ambos absorbidos por Fayol en sus 14 principios), la separación de la planificación y la operación, los incentivos para los trabajadores y la especialización de las tareas (recogidos también por los 10 principios del Management de Urwick)*. Dichos principios quedaron reflejados en 1911 en su obra Principles of Scientific Management.

Nota*. Como curiosidad reseñar que en beneficio de los trabajadores inventó el descanso para fumar y el buzón de sugerencias y fue un firme defensor de que los sueldos deberían estar en consonancia con el rendimiento del trabajo, una de sus frases más célebres aboga por el desarrollo humano del sistema de la organización: "En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... el primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar hombres de primer clase."

Debemos tener en cuenta que a finales del siglo XIX el trabajo era ejecutado por “artesanos” con experiencia los cuales con anterioridad se habían desarrollado como aprendices. Las técnicas empleadas eran tan diversas como el número de trabajadores que efectuaban los trabajos. El proceso de fabricación no era eficaz y era controlado por los capataces no existiendo relación entre los trabajadores y la dirección*. Además existía en muchos casos un ambiente de clara hostilidad entre la Dirección y la zona de trabajo. Una de las grandes consecuencias de este “descontento” y de esta ineficacia era la llamada “militarización” por la cual los trabajadores efectuaban sus trabajos de un modo deliberado por debajo de su capacidad como consecuencia de que si se elevaba la producción la organización no necesitaría tanto personal y además los salarios eran independientes del trabajo efectuado por cada persona.

Nota*. Aún hoy en muchas organizaciones se aprecia la “separación” entre la Dirección de la organización y “el trabajo a pie de campo”, ver artículo Managemet by Walking. Por otro lado un Taylorismo mal entendido en su análisis de datos (o mal enfocado) puede originar decisiones erróneas que desemboquen en la llamada Falacia de McNamara.

El Management Científico de Taylor (II)

En este ambiente Taylor ideo sus teorías “a pie de fábrica”, allí donde iban a ser aplicadas.

Su trabajo consistió en observar los procesos de trabajo, dividir las tareas en sus diferentes etapas consecutivas, medir (cronometrar) las rutinas de trabajo y reordenarlas para que fueran más productivas

Sus armas; un cronómetro y una libreta*.

Observación*. Su experimento más conocido se centró en los trabajos con pala para determinar el peso óptimo que cada operario debía levantar en cada palada, es decir el peso que garantizaba estar más tiempo trabajando). Taylor determinó que el peso óptimo era de 9,5 kG. y como los materiales a acarrear tenían densidades diferentes (carbón, hierro, etc.) se suministraron palas diferentes a los trabajadores. Según lo previsto la productividad se multiplicó por 4 aunque también la necesidad de operarios pasó de 500 a140.

Taylor en sus trabajos observaba a los trabajadores más competentes y hábiles en cada operación ("el hombre adecuado en el puesto adecuado") y marcaba la secuencia de movimientos simples para el desarrollo de cada etapa así como las herramientas y materiales empleados. Posteriormente cronometraba el tiempo necesario para cada tarea y elegir el modelo más simple de ejecución eliminando simultáneamente todos los movimientos mal ejecutados o inútiles. En último lugar se “generaba” la secuencia óptima de trabajo con los movimientos más simples y efectivos así como con un mejor manejo y optimización de materiales*.

Nota*. Debe reseñarse que Taylor también aplicó la optimización a su trabajo como administrador aplicando en su trabajo la llamada Gestión por Excepción.

Según Taylor la misión del management científico es sacar a la luz las leyes “universales” a las que está sujeta la producción y delimitar la “única mejor manera” de hacer las cosas. Su fundamento del método científico descansa en su aplicación tanto a la dirección como al trabajador teniendo como objetivos principales:

-      La sustitución de los métodos de trabajo aproximativos por una metodología concebida según leyes científicas.

-     La selección, la formación y perfeccionamiento de cada trabajador de forma científica en vez de dejar que se forme de un modo autodidacta.

-      El desarrollo del espíritu de cooperación entre los trabajadores y la dirección con el fin de que se asegure que se trabaja según la metodología desarrollada científicamente, aspecto relacionado con la Teoría Y de MacGregor.

-    La división del trabajo entre la dirección y los trabajadores a partes casi iguales y dividido entre la planificación y la ejecución.

El Management Científico de Taylor (III)

Uno de los legados más relevantes del Taylorismo fue el Fordismo. Henry Ford comenzó a fabricar su famoso modelo T en 1908 el cual se vendía a un precio de 950 $ y durante los siguientes cinco años introdujo progresivamente cuatro principios para reducir costes: flujo continuo de trabajo, división del mismo, generación de partes intercambiables y reducción de esfuerzo. Trasladó el trabajo hasta los operarios y distribuyó el trabajo en tareas más pequeñas dividiendo el montaje en 84 pasos. Contrató a Taylor para efectuar estudios de tiempo y establecer que movimientos exactos debían realizar los trabajadores. En 1913 introdujo la cadena de montaje y redujo el tiempo de fabricación de 728 a 93 minutos. El 1927, cuando se dejó de fabricar el modelo T su precio estaba situado en 280 $*.

Observación*. Existen ciertas diferencias entre Taylorismo y Fordismo, este último organizó la producción en serie mediante la combinación de organización del trabajo especializado a través de cadenas de montaje, equipos especializados, salarios altos y una plantilla elevada de trabajadores. El Fordismo garantizó el acceso a un mercado de grandes masas mediante el recorte de costos.

Debemos considerar que áreas como Recursos Humanos y Calidad son herederas directas del Taylorismo pues los principios de formación a los trabajadores con objeto del desarrollo de su trabajo de un modo correcto y la parametrización óptima de los procesos de trabajos marcando las pautas de la actual cadena de suministro en las empresas, así como el principio de mejora continua en la gestión del trabajo ("siempre existen un método mejor para hacer cualquier cosa") y el uso eficiente de los recursos internos de a empres, tan vigentes en el momento actual mantienen un vinculo directo con Taylorismo y Fordismo. Su trabajo se situó en la fábrica considerando la optimización de las tareas y la gestión correcta de los recursos empresariales como su "caballo de batalla", debemos considerar que el trato al cliente y la ética tardarían unos años en aparecer hasta Matsushita y sus siete principios.

“Hay una regla para el empresario y es hacer los productos con la mayor calidad posible al menor coste y pagando unos sueldos lo más altos posibles.”

Henry Ford, empresario estadounidense del siglo XX, creador de la marca de automóviles Ford.

Autor. J. Daniel Blanco