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| La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) I |
La
Dirección Estratégica de una organización puede definirse como el conjunto de
decisiones y acciones que dan como resultado la formulación e implantación de
estrategias diseñadas para lograr sus objetivos empresariales.
Este
concepto responde al incremento de la
complejidad en la toma de decisiones por los líderes de la organización
desde el final de la Segunda Guerra Mundial y cobra especial relevancia como
consecuencia de la aceleración de los cambios en el entorno que rodea a todas las
organizaciones.
La
estrategia pasa a considerarse como el
conjunto de planes de futuro, a gran escala, para interaccionar con el entorno
competitivo (ver artículo de Estrategia Corporativa de Andrews) donde se desarrolla la organización y tiene como fin la combinación
y gestión de sus recursos del modo más óptimo y eficiente para alcanzar sus
objetivos.
Bajo
estas premisas y según Pearce y Robinson delimitan seis características que
precisan las decisiones estratégicas:
- Requieren
decisiones de la alta dirección.
- La implicación de
un conjunto de recursos significativos.
- Las decisiones
adoptadas tendrán, en el medio y largo plazo, un impacto elevado en la
prosperidad de la empresa.
- Se encuentran
orientadas al futuro.
- Generarán
consecuencia en todos los niveles,
departamentos y áreas de la organización.
- Precisan de
considerar todos los factores
externos (del entorno) de la entidad.
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| La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) II |
Los
mismos autores mencionados diferencian tres niveles de estrategia: el corporativo, de
negocio y funcional. Siendo el primero donde dominan las seis premisas
mencionadas con anterioridad. Por otro lado la ejecución de la estrategia (medidas adoptadas) es predominante en el
nivel funcional siendo responsables los diferentes responsables de área (producto, departamento, geográfico, etc.)
y serán los directivos de nivel intermedio los encargados de “transmitir” las
líneas generales de la dirección en decisiones óptimas para el nivel funcional
(formulación de la estrategia)*.
Nota*. En las organizaciones de menor envergadura no suele
existir el nivel intermedio mencionado siendo el planteamiento estratégico
efectuado por el cuerpo directivo que en muchas ocasiones cuenta con la opinión
de los diferentes responsables (esto suele ser una realidad en los Sistemas de Gestión de Calidad avanzados, generalmente
vía Comités de Calidad) y quedando el tema
funcional en manos de los responsables bajo la coordinación de la propia
dirección.
Considerando
todos los parámetros mencionados Pearce y Robinson determinan un “modelo
estratégico” basado en las siguientes premisas a aplicar:
- Claridad en la misión de la organización*, la cual
describirá el producto o servicio, mercado y áreas tecnológicas de relevancia
para la empresa y que deberá reflejar los valores y prioridades de la dirección
de la organización (se acerca bastante a las Tres Dimensiones de Abell).
Nota*. En este punto también deberíamos considerar su
planteamiento bajo el famoso Círculo de Oro de Simon Sinek.
- El perfil de la empresa el cual deriva de un
análisis de sus capacidades y recursos (tanto actuales
como futuros).
- El entorno exterior*, donde deben
considerarse dos apartados diferentes que se encuentran íntimamente
relacionados: el operativo que influye a la elección y logro de la combinación
objetivo/estrategia y el remoto que mostrará un marco de referencia donde
nuestra entidad competirá.
*Observación.
Junto con el perfil de la organización nos guiará por las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee nuestra
empresa y dentro de este punto tendrán especial relevancia los gustos y
tendencias de nuestros clientes.
- El análisis y la elección
estratégica. El primero responderá a la cuestión de qué es
posible conseguir por parte de nuestra empresa mediante el estudio del perfil y
el entorno y la elección vendrá determinada por la respuesta a la pregunta de
“qué desea” la organización (sus
directivos/líderes).
- Los objetivos a largo plazo que abarcarán la
declaración de lo que la organización espera conseguir en un futuro mediante la
combinación de sus recursos y actividades de negocio. Éstos deben ser
específicos, medibles, asequibles y conscientes (SMART).
- La llamada estrategia principal que corresponde al
plan general, comprensible, de las actuaciones principales por las cuales la
entidad tratará de lograr sus objetivos a largo plazo y que deberá estar
configurada por un único conjunto de medidas.
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| La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) III |
- Los objetivos anuales que serán aplicados a
las actividades similares que los marcados a largo plazo pero de un modo más
detallado y acotado en el tiempo.
- Las estrategias funcionales que se encontrarán
en línea con la estrategia principal y delimitarán el conjunto de planes que
cada área de la organización deberá aplicar para la consecución de los
objetivos anuales.
- Las políticas como guía para la implantación
de la estrategia. Comúnmente suelen ser un vínculo entre la estrategia
principal y la misión y valores de la empresa expuesto al conocimiento de todo
el personal de la entidad.
- La institucionalización de la estrategia
necesaria para que se de forma a ésta en trabajo diario de la entidad ("la planificación debe bajar a la arena"). Suele
hacerse a través de la propia estructura de la organización, el
fomento del liderazgo de los diferentes responsables y revisión de la cultura de la empresa.
- El control y evaluación lo cuales son
imprescindibles para que la dirección conozcan la evolución de los planes
estratégicos y comprueben si se alcanzan los objetivos programados.
Tal
y como se encuentran planteados todos los procesos anteriores se observa una
fuerte interrelación entre todos ellos. Debe considerarse que el éxito de
cualquier dirección estratégica recae principalmente en la flexibilidad de la
estrategia elegida como punto de adaptación a las diferentes variaciones que se
vayan detectando en el tiempo especialmente en entornos considerados VUCA.
Debe
tenerse en cuenta que los puntos anteriores muestran una serie de apartados que
las empresas actuales están aplicando en la actualidad dependiendo de su
actividad, tamaño, acceso a recursos y misión empresarial no existiendo la
“receta mágica” válida para cualquier organización.
“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la
consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos”.
Jim Rohn, empresario y orador motivacional
estadounidense.
Autor. José Daniel Blanco