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| El Fin de la Ventaja Competitiva |
Bajo la premisa de que las
turbulencias, la incertidumbre y el elevado dinamismo del entorno que rodea a la
organización, han reducido el “ciclo de vida” de las ventajas competitivas Rita
Gunther MacGrath escribió en 2013 “El Fin
de la Ventaja Competitiva” donde básicamente cuestionaba la premisa de la
existencia de una ventaja en las empresas en el largo plazo*.
La premisa no presupone que
haya que dejar de buscar nuestra ventaja competitiva. Las empresas deben
buscarla y trabajarla, sin embargo deberían abandonar toda sensación de
seguridad*.
Nota*. En el
libro Rita Gunther analiza las consecuencias de ignorar que las ventajas
competitivas se “copian” con tanta velocidad que únicamente son patrimonio de
una organización durante escasos meses en sectores tales como la fotografía, la
ingeniería, la energía o en las empresas digitales.
Se debe recordar que las
ventajas competitivas son un elemento o conjunto de elementos estratégicos de
una organización que proveen a ésta de una ventaja significativa sobre sus
competidores existentes o futuros. Porter defendió su generación a partir de
dos conceptos básicos liderazgo y diferenciación.
Hasta la fecha la idea
principal en la estrategia (ver definición de Porter) era que el éxito venía determinado por establecer
una posición competitiva única (o propuesta de valor como se conoce en el Modelo Canvas) la cual debía ser defendida a lo largo del
tiempo, especialmente mediante la imposibilidad de replicar la ventaja por
parte de los competidores (factores como la alineación de las actividades y la focalización del uso de recursos forman parte del concepto de estrategia definido por Porter). Sin embargo en la empresa actual el cambio
es una constante y la norma no es la estabilidad (los llamados entornos VUCA). Las organizaciones y procesos
rígidos constituyen un peligro importante. La entidad debe lanzar nuevas
iniciativas estratégicas y desarrollar varias ventajas competitivas
transitorias de un modo simultáneo. La innovación tanto, incremental como disruptiva,
se transforma en el vector motriz de la organización debiendo formar parte de
su trabajo diario y de su estrategia. Las empresas deben aprender a competir "al borde del caos".
El mantenimiento de
cualquier organización en el mercado se basa en el lanzamiento continuo de
nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez y en la gestión de un portfolio
de ventajas
transitorias que nacen y desaparecen. El proceso se divide en cinco
partes: el lanzamiento en el cual la organización identifica una
oportunidad y moviliza sus recursos para aprovecharla, la rampa donde la
idea crece y adquiere escala. Se “cristaliza”, la explotación que intenta capturar y repartir los
beneficios, la reconfiguración donde se reacciona ante las actuaciones
de competidores tratando de mantener nuestra idea diferente y competitiva y por
último la desconexión por la cual nuestra empresa abandona la idea y
redirecciona sus recursos hacia una nueva “ola”.
La estrategia se convierte en algo más dinámico centrándose
cada vez más en el cliente y sus requisitos y menos en el
sector donde se opera*. Se prioriza la experimentación y el aprendizaje
así como la puesta en juego de nuevas ideas y el contraste de nuestro
modelo de negocio con el mercado de un modo constante, además de situar los
deseos** del cliente en el centro de nuestra estrategia.
Observación*. Debemos analizar más allá de nuestro negocio ampliando nuestra visión "fuera" de nuestra competencia directa y considerando en todo momento lo que el
cliente desea con el objetivo de ser capaces de ofrecer lo que realmente está
esperando. Rita Gunther plantea pensar en terrenos (arenas) y no en sectores y define una arena como la combinación de
un producto o servicio, mercado,
modelo de negocio y tecnología.
Aclaración**. Muchas entidades están trabajando bajo la premisa
del “Circulo de Oro” desarrollando y
exponiendo su “por qué” como paso previo a determinar el cómo y el qué
“trabajan”.
Las empresas deben ajustar
su estrategia de modo que transformen su cultura empresarial con objeto de
adaptarse con mayor agilidad a los cambios de ciclo de un negocio, incluso en
los momentos de mayor rentabilidad. Esta capacidad de anticipación parece ser
la clave para mantener el liderazgo de una entidad pues cuando la mayoría de
las organizaciones tras conseguir una ventaja competitiva se relajan y
amortizan la inversión efectuada apareciendo inercias y rutinas. Por su parte
las organizaciones líderes mantiene su estrategia en el futuro observando el
momento de después cuando haya pasado su supremacía. Estas entidades trabajan
en el presente para alterar el futuro y ajustarlo a sus posibilidades.
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| El Fin de la Ventaja Competitiva (II) |
La velocidad en la toma de
decisiones debe elevarse como consecuencia de la globalización y la revolución
digital y la necesidad de aprovechar las llamadas “ventanas de oportunidad”
se convierte en una prioridad en un mercado donde cualquier ventaja puede perderse
en muy poco tiempo y que obliga a las organizaciones a analizar y proyectar como como abordar a los llamados cisnes negros.
La idea principal es que la
organización no debe centrarse únicamente en sus competidores ni en la
generación rápida de beneficios, debiendo redefinir su estrategia considerando
la evolución de la sociedad y los cambios y los deseos de los clientes, siendo
esta “conexión” la que genera la diferencia. La necesidad de una visión
amplia por parte de la Dirección de la empresa en relación a conjugar
los diferentes necesidades de sus partes interesadas es una necesidad.
La gestión de diferentes
ventajas competitivas transitorias (transient
advantage) en diversos escenarios y en diferentes estados de desarrollo
eleva la complejidad del liderazgo y supone todo un desafío en la
gestión empresarial y la dirección estratégica del siglo XXI. La organización requiere estar
permanentemente en un proceso continuo de evolución (muchas veces en aplicación constante del bucle OODA), de transformación y/o
reconfiguración continua mediante una rápida reasignación de recursos y relaciones con sus stakeholders como garantía de su continuidad (primer principio de Urwick). La “dualidad”
de la organización es una necesidad debiendo trabajar en el presente con
nuestros productos y servicios actuales y programar simultáneamente la
siguiente “ola”. El mercado ha cambiado y las empresas tienen que aprender a
jugar con las nuevas reglas pero principalmente con un nuevo tempo sin olvidar
en todo momento crear valor a sus clientes.
“Un líder fuerte busca el contraste de opiniones y el
desacuerdo constructivo. La diversidad se convierte en una herramienta
para captar señales de que las cosas pueden estar cambiando.”
Rita Gunther MacGrath, profesora y experta en
estrategia norteamericana.
Autor. J. Daniel Blanco