Los Maestros de la Calidad I: Shewhart y Deming

Los Maestros de la Calidad I (I)

Los que nos dedicamos a temas de calidad y consultoría de empresas tenemos una serie de referentes que con su trabajo han ido marcando técnicas, métodos o referencias las cuales se han convertido en las “herramientas” de nuestra labor. Considero como punto de partida a dos grandes maestros: Shewhart y Deming cuyo desarrollo de la calidad a lo largo del siglo XX marcó el camino a seguir, cambiando para siempre el enfoque de la Dirección en relación a la administración de sus organizaciones.

Considerando la producción en serie como imperante en la primera mitad del siglo XX y como “piedra angular” del desarrollo del trabajo (especialmente de fabricación), las ideas “generadas” por Shewhart y Deming supusieron una  especie de revolución en “búsqueda” de la eficiencia del desarrollo del trabajo así como un cambio conceptual necesario en el estilo de la Dirección como en la participación de los trabajadores.

Walter A. Shewhart es considerado como el padre del control estadístico de la calidad. Estadounidense nacido en la última década del siglo XIX fue doctor en física y trabajo para Western Electric Company desarrollando el Control Estadístico de Procesos (SCP) determinando sus principios esenciales.

Shewhart delimitó la relevancia de que su ajuste “reactivo” a las desviaciones que se producen en un proceso de fabricación realmente elevaba la variación y disminuía su calidad. Desarrolló las gráficas de control con el fin de “controlar” la variablidad “natural” al propio proceso (inherente) así como un segundo tipo de variabilidad como consecuencia de situaciones poco frecuentes y no deseadas (por desgastes, por un nuevo trabajador sin formar, por modificaciones de proveedores, etc.). Esta distinción abrió la vía para poder efectuar predicciones y gestionar mejor los procesos*.

Observación*. Como apunte debe tenerse en cuenta que la persecución de la calidad y la mejora continua “obliga” a tratar ambos tipos de variabilidades de un modo distinto. Las correcciones sobre la variabilidad natural deben enfocarse sobre el propio sistema y proceso y ser efectuadas por personas que lo conozcan en profundidad (así como sus interrelaciones, de otro modo podríamos tener el efecto contrario –lo que Deming llamó posteriormente Sobreajuste del Sistema-). Por otro lado la “otra variabilidad” debe ser atacada en sus causas asignables de modo que su identificación conlleve a su eliminación o al menos a la minorización de sus efectos (mayor formación o entrenamiento, plan preventivo de la infraestructura, etc.).

Se le considera el padre del ciclo PDCA, cuyas premisas: planificar (plan), hacer (act), verificar (check) y actuar (act) fueron asumidas por Deming.

Los Maestros de la Calidad I (II)

-     Planificar. Esta fase establece las acciones o actividades que son necesarias para obtener el resultado requerido. El diseño de todas las etapas así como de los diferentes hitos intermedios, que deberán incluir recursos y espacio temporal, deseados apoya la necesidad de su estudio preliminar y favorece el control y seguimiento posterior.

-  Hacer. Se comienzan a efectuar los programas y actuaciones planificados inicialmente. Comienza la fase de implementación de lo acordado.

-    Verificar. La recopilación de datos y su comparación con lo esperado en la planificación conforman esta etapa. La evaluación de los logros conseguidos y la evolución de los diferentes “hitos” programados son revisados para comprobar la eficacia de las acciones emprendidas.

-      Actuar. Con toda la información recabada del proceso ejecutado se procede a efectuar los ajustes necesarios que retoman el primer paso de planificación, cerrándose el círculo y entrando en una espiral de mejora continua*.

Nota*. El ciclo PDCA mantiene cierta relación con el "proceso administrativo" desarrollado por Lyndall Urwick.


Shewhart definió los intervalos de tolerancia (idea estadística) así como sus reglas de  resentación de datos por la cual la información debe estar situada en un contexto (sino carece de significado) y que dicha información contiene señal y ruido debiendo separar ambas para ser útil.

Shewhart trabajo como consultor, formador y publicó artículos tanto en Estados Unidos, en el Reino Unido, en la India y Japón con una visión muy operativa de su trabajo.

William E. Deming es considerado como el gran maestro de la calidad nacido a principios del siglo XX en Estados Unidos su colaboración con la calidad es indudable. La base de su trabajo es el control estadístico de los procesos desarrollado por Walter A. Shewart.  Ingeniero y Doctorado en Física trabajó para el Departamento de Agricultura y para el Departamento de Defensa durante la segunda guerra mundial donde mejoró la calidad del material bélico.

Los Maestros de la Calidad I (III)

En la década de los ´50 salta a Japón (totalmente en reconstrucción tras la segunda guerra mundial y más abierto a los temas de control de procesos y mejora de la calidad*) formando a ingenieros, directivos y estudiantes en relación a conceptos de calidad y SPC (control estadístico de procesos).

*Nota. Curiosamente sus trabajos para la “defensa” estadounidense fueron “olvidados” al acabar la guerra mundial como consecuencia del cambio de fuerza laboral (incorporación de lo veteranos de guerra) y el cambio de orientación de las direcciones empresariales.

También asumió el “Ciclo de Shewart” base de la mejora continua (y del que nunca se apropió) y fundamento de todos los sistemas de gestión actuales*.

*Nota. Merece especial atención Konosuke Matsushita, empresario japonés prácticamente desconocido en occidente y cuyos siete principios determinados en 1932 ya abogaban por el trabajo en grupo y la búsqueda de la mejora continua. También debe considerarse el llamado ciclo o bucle OODA de Boyd que centra un mayor enfoque en la "recogida de datos" y preparación del "camino" para la toma de decisiones.

El “resurgimiento” de la economía japonesa entre los años ´50 y ´60 del pasado siglo y el cambio de “paradigma” del “made in Japan” transformó a Japón en una fuerte economía basada en la calidad de sus artículos y productos así como en su fuerte competencia en costes, mientras que en los Estados Unidos y Europa “la calidad” de los artículos, servicios y del conjunto de procesos, descendía fuertemente. La recuperación de Deming en 1980 (en un programa televisivo) bajo la sentencia “Si los japoneses pueden, ¿por qué nosotros no?” volvió la vista de occidente hacia la calidad*.

*Observación. Se cuenta que Harley Davison estando al borde la quiebra pegó en las paredes de su taller los 14 puntos de Deming con objeto de cambiar la mentalidad y modo de trabajo.

Deming defendió que cuando una organización trabaja progresivamente la calidad, se produce una optimización de los recursos, se bajan sus costes y se conquista el mercado. La idea central es que la mejora de la calidad conlleva una reducción de los costes como consecuencia del descenso de repeticiones y reprocesos y el mejor empleo de los tiempos y materiales. Se produce una elevación de la productividad lo que conlleva a un mejor posicionamiento en el mercado pues permite un precio menor y la generación de mayor trabajo.

Por ello en Japón se le considera como “el padre de la tercera revolución industrial” y el “premio Deming” se considera como el mejor “galardón” entre los premios de la calidad*.

Además del “afianzamiento del ciclo PDCA o de mejora continua” sus dos principales aportaciones fueron sus 14 puntos y las 7 enfermedades mortales de la Dirección:

-      Los 14 puntos fueron presentados en su libro “Out of the Crisis” en 1984 y continúan siendo válidos para cualquier tipo de organización independientemente de su sector o tamaño. Defienden en líneas generales la necesidad de la búsqueda de una mejora de los productos o servicios así como la de los sistemas de trabajo (en todos sus ámbitos) para mantener nuestra competitividad, la necesidad de cooperación y lealtad de las partes interesadas (incluyendo proveedores, trabajadores y clientes) así como entre los diferentes departamentos de la entidad, eliminar la sistemática de inspección y fomentar la capacitación del personal y el liderazgo a todos los niveles de la entidad.

-    Consideradas por Deming como la mayor oposición al cambio y la implementación de la calidad en las organizaciones las 7 enfermedades mortales de la dirección abarcan la falta de constancia a medio y largo plazo en las actuaciones de mejora, la sistemática de calificación del personal sobre el resultado final y no sobre el liderazgo, la elevada movilidad del personal con responsabilidad, la gestión y liderazgo de la empresa bajo las cifras numéricas económicas, alto grado de accidentes y elevación de costos de garantía.

Se debe destacar que Deming no consideraba la tecnología como la “panacea” para resolver los problemas y defendía que los trabajadores únicamente eran culpables del 15 % de los fallos siendo el 85 % restante culpa de la sistemática implantada por la Dirección. v siempre defendió que la calidad era cosa de todos los integrantes de la empresa y su trabajo se situaba en el largo plazo, ambos aspectos recogidos en sus famosos Obstáculos de la Calidad. 

Actualmente la influencia de ambos “maestros” puede observarse en las organizaciones mejor gestionadas. La prioridad de la calidad, el trabajo en equipo, la búsqueda de sinergias con proveedores y la gestión de su relación, la colocación del cliente como pieza fundamental del trabajo y “management” de la entidad, la mejora de los procesos, la confianza y participación de los empleados y la transformación de las empresas en áreas más horizontales son ideas que proceden directamente de Deming y Shewart tal y como conocemos los consultores que llevamos algún tiempo en este tema.

“Como seres humanos nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en poder rehacernos nosotros”. W. E. Deming

Autor. J. Daniel Blanco