El Liderazgo en la Calidad

El Liderazgo en la Calidad

Todos los que nos dedicamos de un modo u otro a la calidad comprendemos que la implicación de la Dirección en las dinámicas de implantación, mantenimiento y mejora de los Sistemas de Gestión es uno de los pilares fundamentales para que la “filosofía de la calidad” se integre en el funcionamiento de la empresa, fortaleciéndola, mejorándola y enfocándola de un modo efectivo a las necesidades de sus clientes.

En los últimos años se ha vivido una revisión del concepto de la dirección de las entidades como consecuencia de postularse el liderazgo como uno de los requisitos intangilbles más demandados. Desde el punto de vista de la gestión de la calidad y como consecuencia de los cambios que una organización “sufre” al implementar en su seno un sistema de gestión de estas características este rasgo diferenciador conlleva la necesidad de un nuevo enfoque (y requisitos) a cumplir por parte de la Dirección.

Desde mi opinión como consultor y tras haber desarrollado mi trabajo con buenos profesionales que se han preocupado de llevar la calidad, en su sentido más amplio a sus empresas, las cualidades necesarias para “manejar” con “destreza” dicho cambio son las siguientes:

1.     Compromiso. El apoyo claro a las políticas de calidad tanto en sus primeras fases como en su engranaje progresivo, como punto fundamental para gestionar el cambio necesario, en toda la organización puede ser el punto fundamental del liderazgo, debe considerarse que en muchas ocasiones no se ve la necesidad de evolucionar a mejor si no existe una situación de crisis. Su participación en la redacción de la documentación, su interés en las auditorías desarrolladas y su dirección en las diversas reuniones del Sistema de Gestión organizando actividades, concediendo los recursos necesarios y planteando y comprobando la evolución de objetivos y mejoras determinadas son elementos claves que “miden” este aspecto.

2.    “Interrelacionar” con sus subordinados. Crosby dijo que “el mejor cumplido que se le puede hacer a una persona es asimilar el contenido e intención de lo que tiene que decir”. La calidad “obliga” a tener en cuenta en todo momento las opiniones del personal (aunque posteriormente deban ser corregidas) y en especial de aquellos que más cerca se encuentran de los procesos del sistema tanto internos como en su relación con los clientes. La necesidad de conocer esta información que se genera en el trabajo diario es vital para la adopción posterior de mejoras y planteamiento de objetivos (ver artículo La Quinta Disciplina). Muchas organizaciones organizan “pequeñas” reuniones donde se van analizando la evolución de los trabajos a corto plazo, se comprueba su evolución y los “fallos” más observados, siendo la dirección la que “redistribuye” recursos en el día a día. Por otro lado, y esto es menos frecuente, existen directivos que “bajan a las calderas” dándose un vuelta y entrevistándose con el personal (saltándose a sus cargos intermedios) lo que les ofrece una visión muy amplia del trabajo “directo”.

3.      Competencia profesional. El conocer su empresa, las relaciones de la misma con el exterior (clientes, proveedores (muy relevante en el modelo trébol definido por Handy) y demás partes interesadas), su dinámica de funcionamiento en relación a los diversos procesos de trabajo en un valor añadido (y debería ser requisito indispensable) para cualquier Dirección. Este punto está muy ligado al compromiso pues la “formación” en los conceptos claves de la calidad así como en sus diversas metodologías se facilita enormemente (este punto ya fue anticipado por Peters y Waterman en su modelo de 7s como piedra fundamental). La propia Dirección es capaz de crear una “imagen” de su empresa en el futuro así como de lo que el Sistema de Gestión bien enfocado puede ayudar. Cabe resaltar que este atributo es muy tenido en cuenta por los cargos intermedios y el personal pues todos somos más propensos a dejarnos liderar por alguien que conoce por donde se mueve o como poco intenta aprender solicitando consejo a sus diferentes responsables.

4.      Comunicador. La calidad, las mejoras a implantar y sus objetivos deben ser “impregnados” al personal. Poder comunicar correctamente lo que este proceso supone es una pieza fundamental para conseguir que el trabajo del personal se alinee con los requisitos buscados por la Dirección. Las actuaciones definidas en la “interrelación con los subordinados” facilitan este punto así como el desarrollo de acciones formativas a medida (tal y como expresa Covey en sus Siete Hábitos: primero comprender y luego ser comprendido).

5.      Reconocimiento/Motivación de “habilidades”. El “factor humano” es indispensable para el desarrollo correcto de un buen Sistema de Gestión de Calidad. La preocupación de la Dirección por su personal en relación a su capacidad para desarrollar el trabajo establecido conlleva a garantizar la capacitación del mismo (tanto formativamente como en el suministro de los recursos materiales que sean necesarios) así como a reconocer los méritos desarrollados por los trabajadores en el desempeño de su trabajo y  su progresiva autonomía (ver aplicación del Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Branchard). El control de las “aptitudes” así como de las “actitudes” en el puesto de trabajo determina una información privilegiada para la Dirección de modo que se pueda aprovechar al máximo el potencial humano de la entidad, en este punto cobra especial relevancia la correcta gestión de los llamados "trabajadores del conocimiento".

6.    Visión de conjunto/Trabajo en equipo. La gestión de los cambios a efectuar, el desarrollo de un trabajo eficiente y la consecución de sinergias entre los diferentes participantes de la empresa corresponde a considerar la organización como un conjunto de procesos relacionados donde se observa el flujo de trabajo y se ajustan los recursos necesarios. Todo en la entidad esta relacionado desde las atención de las llamadas de los clientes hasta la política de compras a proveedores. El desarrollo de grupos de trabajo donde unas áreas se comuniquen con otras bajo la Dirección multiplica las posibilidades de mejora en la empresa al poder desarrollar acciones en conjunto que benefician a varios departamentos y que mejoran la eficiencia de los diferentes procesos.

7.   Identificar una visión de la empresa. El liderazgo de una empresa conlleva a saber identificar la situación de la entidad en el futuro y conseguir hacer que dicha visión sea compartida por los trabajadores de la entidad considerando en todo momento la cultura de la empresa. La determinación de un objetivo a largo plazo marca para la Dirección un camino que será desarrollado vía mejoras y objetivos a corto y medio plazo de un modo progresivo pero en consonancia con la meta general. La falta de esta visión a largo plazo así como la “colisión” entre el trabajo del día a día y dicha visión es nefasta para los intereses de la empresa y la participación activa del personal en el Sistema de Gestión y son el caldo de cultivo de las llamadas Siete Enfermedades Mortales de la Dirección.

8.   Honradez. No podía faltar como aspecto a considerar en el liderazgo el punto ético. Nadie puede liderar y/o trabajar por un cambio si no es desde esta actitud considerado como uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita. El “seguimiento” por miedo o la falta de integridad son factores que pueden dar resultado a corto plazo pero dejan fuera del Sistema múltiples opciones de mejora y fortalecen que los sistemas existentes se afiancen cada vez más en sus problemas y errores llevando en la mayoría de los casos a un tratamiento superficial de los problemas y un gasto inútil de recursos*.

*Observación. Muchos pueden poner en tela de juicio este último punto. Desde mi experiencia es un apartado fundamental, he observado Directores y/o Responsables de Gestión preocupados por su personal, trabajadores (como el que más de sus empleados), comunicadores y preocupados por el desarrollo de sus organizaciones que al desarrollar su trabajo sin doblez ninguna recibe diariamente el reconocimiento de toda su plantilla. El desarrollo del trabajo bajo una ética forma parte del "Liderazgo basado en Principios de Covey".

Bajo un Sistema de Gestión de la Calidad el buen liderazgo (y el fomento de su desarrollo) conllevará al desarrollo de equipos de trabajo, a la delegación de autoridad y a “situar” instrumentos para favorecer una comunicación entre todas las áreas de la organización, todo con vistas al crecimiento progresivo, ordenado y enfocado de la empresa, en línea con su estrategia de gestión, contando con todos los recursos de la misma y aprovechando todo su potencial con el objeto de asegurar la permanencia y el éxito de la empresa en el tiempo y evitando el Efecto Halo.

“El liderazgo es dar a la gente una plataforma para la ejecución de ideas que funcionan.”

Seth Godin, empresario y experto estadounidense en marketing empresarial

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Quinta Disciplina (Senge)

La Quinta Disciplina

Nombre del libro de Peter M. Senge, editado a principios de los años 90, donde su autor desarrolla el concepto de “organización inteligente” bajo la premisa principal del aprendizaje continuado y sistemático de la empresa aprovechando al máximo las experiencias de sus integrantes.

Se persigue la situación del desarrollo completo de las capacidades de todos los integrantes de la empresa considerándose esta formación y capacitación la mayor ventaja competitiva de las organizaciones en el momento actual.

El enfoque de Senge defiende que todos los miembros de la entidad son capaces de:

-         Aportar gran valor añadido a sus empresas.

-    Comprometerse totalmente con la “visión” y filosofía de la entidad a la que pertenecen actuando en todo momento con responsabilidad.

-       Tomar decisiones en beneficio de la organización aprovechando sus cualidades y superando sus limitaciones (estudio y desarrollo de sus Competencias Centrales).

-        Trabajar en equipo por el bien de la empresa.

El concepto de “organización inteligente” se opone a lo que conocemos como empresa tradicional la cual, generalmente, se enfrenta a dos problemas principales: la complejidad de la realidad económica y de competitividad actual de los mercados en los que se opera y que para afrontar esta complejidad la entidad como tal se vuelve cada vez más compleja y “complicada”. Por otro lado la empresa, como regla general, no confía en sus empleados por lo cual diseña mecanismos de control de forma piramidal que restan recursos a la entidad y no en todos los casos son eficaces. En el lado contrario las “organizaciones inteligentes” (o en aprendizaje), y sus líderes,  se embarcan en un proceso de obtención de máximo beneficio de las experiencias adquiridas por sus componentes y la participación de los mismos en la empresa..

El modelo de Senge para el desarrollo del trabajo de una empresa inteligente de un modo organizado se integra por “cinco disciplinas”:

1.  Desarrollo de la maestría profesional (Dominio personal). El reconocimiento de nuestras capacidades y debilidades así como del resto de los integrantes de la empresa delimita qué somos capaces de hacer, por otro lado el ser conscientes de nuestras limitaciones nos colocan en el punto de salida para programar y desarrollar nuestro proceso de “aprendizaje” de modo que podamos alcanzar ordenadamente nuestras metas propuestas. Se determina la realidad de nuestro futuro y el camino a seguir convirtiéndonos en los llamados por Drucker "trabajadores del conocimiento".

2.      Modelos mentales. El conocimiento y dominio de nuestras ideas y modos de actuar así como el modo de percibir lo que nos rodea nos apoyará para mejorar la comunicación con el resto de integrantes de la entidad. Se deben evitar decisiones apresuradas y se debe intentar exponer como alcanzamos nuestras conclusiones de modo que se “comparen” positivamente con las de los demás.

3.      Visión compartida. En línea con aspectos de la Responsabilidad Social Empresarial los objetivos estratégicos de la empresa en relación a su misión y visión deben alinearse con las metas personales de sus integrantes de modo que el trabajo de los mismos multiplica sus resultados. Aspectos de generación de compromisos en torno a valores compartidos y la práctica de “escuchas activas” apoyan el desarrollo de esta visión común.

4.   Trabajo en equipo. Considerado uno de los pilares fundamentales, la definición de metas y objetivos comunes fomentado el diálogo de los integrantes de la entidad y la búsqueda de soluciones consensuadas beneficia la integración del personal de la empresa en las decisiones adoptadas y valora y desarrolla su esfuerzo (ver Círculos de Calidad). Se fomenta la amplitud y variedad de ideas y “se abren” múltiples oportunidades de desarrollo incrementándose progresivamente la capacidad del equipo humano de la entidad y desarrollando conductas éticas en la organización.

5.   Pensamiento Sistémico (Quinta Disciplina). Conlleva un cambio total de enfoque en la empresa de modo que se identifican las interrelaciones de la totalidad del sistema que conforma la entidad (así como el sistema en su globalidad) lo que conlleva a la observación detallada y analítica de sus procesos de cambio. La identificación de las interrelaciones de los sistemas se prioriza y supera la sistemática de análisis causa-efecto (en su versión lineal: un suceso-una única causa).

Para Senge la combinación de las cinco disciplinas en una empresa la hace capaz de crear y adquirir conocimientos de modo que se modifique su conducta transformado su respuesta e influyendo positivamente en encontrar patrones de cambio que benefician a la organización.

Las cinco disciplinas de la organización inteligente

La Quinta Disciplina o Pensamiento Sistémico es la más relevante ya que su desarrollo afecta a la efectividad de las restantes situando el marco en relación al cual se articulan las organizaciones inteligentes. Su desarrollo y aplicación se basa en cinco herramientas fundamentales:

1.      Entender las leyes fundamentales.

a.  Los problemas del presente provienen de las soluciones del pasado. Las soluciones cortoplacistas generalmente trasladan el problema de un proceso a otro de la empresa.

b.     Mayor presión no mejorará los resultados. El trabajo duro no logra, en muchas ocasiones, el resultado perseguido. Se deben estudiar nuevos enfoques.

c.      Priorizar las causas (y su análisis) sobre los “síntomas”. La falta de análisis de los motivos de un problema conlleva la adaptación de acciones de “parcheo” que no resuelven el problema detectado.

d.   El error de la “salida fácil”. Las soluciones conocidas (patrones ya aplicados) son más cómodos pero en muchas ocasiones no resuelven la situación generada.

e.  “El remedio peor que la enfermedad”. En muchas ocasiones soluciones “aparentemente efectivas” no permiten un verdadero desarrollo de la empresa, muchas actuaciones deben se adoptadas a medio y largo plazo de modo que se refuerce el sistema y la entidad.

f.       Lo más rápido es lo más lento. La consideración de una empresa como un sistema formado por procesos con unas capacidades definidas le confieren una cierta “tasa de desarrollo y crecimiento”, la superación de este valor puede llegar a arriesgar, a medio plazo, la supervivencia de la organización.

g.     Retraso entre la causa y el efecto. Para muchas actuaciones se da una diferencia temporal entre la acción y los resultados finales esto es más relevante cuanto más complejas sean las empresas.

h.   Los pequeños cambios pueden lograr grandes resultados. La focalización de actuaciones pequeñas bien localizadas conllevan mejoras importantes.

i.      Se pueden alcanzar dos objetivos aparentemente contradictorios. El enfoque global de la empresa contemplando todos sus procesos e interrelación ofrece esta posibilidad que si es estudiada por cada parte no se puede observar.

j.      Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. La “fragmentación” de los problemas, mejoras u objetivos olvidando la visión holística de todo el sistema nos hace perder de vista la interacción de sus procesos (pieza fundamental para comprender y solucionar cualquier problema).

k.     No hay que culpar a los demás. Todo se considera dentro del sistema lo que conlleva a la búsqueda de soluciones en los procesos y su interacción no es las personas o circunstancias.

2.   Círculos de causalidad. Las relaciones causa-efecto configuran la realidad del pensamiento sistémico considerando que existen múltiples “influencias” y factores relacionados. Entender la estructura y la interrelación de los diversos procesos de la empresa ayuda a comprobar como los cambios en una parte influyen en otra.

3.  Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las demoras. La identificación clara de las estructura de la empresa permite a la Dirección obtener los resultados planificados. En este punto se debe considerar la retroalimentación reforzadora como motor del crecimiento de las empresas vía clientes satisfechos, productos o servicios de calidad, fortalecimiento de los procesos de la empresa, reducción de fallos, etc. Además debe tenerse cuenta la necesidad de resolución de los problemas en el fondo y no en el síntoma.

4.      El principio de la palanca. Se considera el principio del la quinta disciplina, encontrar el punto donde las pequeñas actuaciones en el sistema puedan llevar a mejoras duraderas con una visión a medio y largo plazo.

5.      El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque. Se debe dar un equilibrio en la información analizada, se deben identificar las variables e indicadores más relevantes separando aquellos valores que tienen menor relevancia sobre el sistema. Los datos de la empresa deben organizarse y exponerse coherentemente para poder observar el sistema en su conjunto.

Únicamente aquellas empresas que generen o faciliten situaciones de continua formación de sus integrantes como uno de los activos intangibles relevantes, se desarrollarán con éxito y alcanzarán la excelencia bajo la premisa de que el todo puede superar a la suma de las partes. El enriquecimiento de los miembros de una organización supone la mejora de la propia entidad y la expansión continua de la aptitud del personal para crear los resultados deseados, en línea con su estrategia de gestión y el desarrollo de nuevos patrones de pensamiento donde el personal aprenda a aprender se traduce en un objetivo estratégico de cualquier organización.

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, será la única ventaja competitiva sostenible.”

Peter M. Senge, ingeniero y consultor empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Revisión del Sistema en Calidad

Pieza fundamental de los Sistemas de Gestión, las Revisiones del Sistema constituyen un análisis general del desempeño a lo largo de un periodo de tiempo (generalmente anual) de todos los procesos, actividades, logros, valoraciones, desviaciones y estado general de la organización.

La Revisión del Sistema en Calidad (I)

Atendiendo a la ISO 9001, aunque sin entrar en detalle de los puntos requeridos por la misma (aunque si se debe remarcar que su convocatoria y dirección corresponde a la Dirección de la empresa y es necesario que los cargos con responsabilidad de la empresa participen en ella, siendo “dirigida de facto” en muchas ocasiones por el Responsable de Calidad), la Revisión del Sistema precisa de una serie de elementos de entrada para su análisis y un conjunto de datos de salida que deben quedar registrados en el acta correspondiente.

El enfoque de entrada y salida confiere a la Revisión del Sistema una estructura de “doble vertiente” que lo asimila a un proceso de la empresa (y así generalmente se suele considerar):

En la parte de la entrada abarca dos líneas principales de trabajo:

• Se efectúa un análisis de los procesos que conforman el Sistema de Gestión de la empresa abarcando proveedores/pedidos, información comercial (ofertas), conjunto y desarrollo de trabajos, encargos, etc., desviaciones detectadas y análisis de las mismas, información de clientes (valoraciones y reclamaciones u observaciones de los mismos), datos de formación y recursos humanos y evolución de la infraestructura y recursos materiales de la entidad. También se revisan el conjunto de acciones emprendidas y controladas durante el periodo analizado. El resumen conlleva el análisis, generalmente la evolución y grado de consecución, de las acciones de mejora y objetivos que se habían planteado en revisiones anteriores o a lo largo del año analizado.

• Se efectúa una revisión de los aspectos externos e internos (nueva vertiente de la nueva ISO 9001:20015) que pueden afectar a nuestra organización (mi recomendación es el empleo de una matriz DAFO con el fin de determinar nuestras fortalezas y debilidades internas así como las amenazas y oportunidades externas que pueden presentarse) así como los requisitos de las partes interesadas que influyen (o pueden tener influencia en el trabajo o servicio que desarrollamos). Todos estos aspectos (competencia, tecnología, capacidad de nuestros recursos, etc.), que serán particulares de cada entidad, deben ser analizados mediante un proceso de valoración de riesgos con el objeto de apoyar el planteamiento de acciones de mejora u objetivos empresariales.

Existe lógicamente un “proceso” o etapa intermedia de análisis de los datos registrados (y de comprobación de la evolución de los aspectos externos e internos que afectan a nuestra organización) donde los valores recogidos por “actividades” se relacionan con el resto de los procesos que conforman el Sistema de Gestión y se comprueba su evolución a lo largo del año revisado así como con los valores registrados en periodos precedentes. Esta “comprobación de tendencias y control del acercamiento o incumplimento de valores de referencia actúa como base para determinar las “futuras” actuaciones a adoptar por la empresa. Particularmente como consultor soy de la opinión de efectuar reuniones trimestrales o cuatrimestrales (depende de la empresa) donde se puede ir comprobando la evolución o desempeño de los procesos de la entidad. De este modo se facilita también el control de las líneas de mejora y objetivos planteados por la organización y se tiene mayor capacidad de “replanteo” de los mismos en el caso de considerarse necesario.

Por su lado la salida y siempre considerando los valores e información analizada, conlleva a la organización a la planificación de las actuaciones que prevee realizar la empresa para el siguiente periodo anual, efectuándose entre otras acciones: las programaciones de las auditorías y la formación prevista así como la renovaciones o entrada de infraestructura. También se plantean las mejoras y los objetivos deseados para el siguiente año, marcando los tiempos, etapas, cargos implicados y recursos necesarios para su consecución. 

La Revisión del Sistema en Calidad (II)

En este punto la nueva versión de la norma cobra especial relevancia el análisis para abordar los riesgos y oportunidades ("ahondando", desde mi punto de vista en una mayor agilidad estratégica) de cara al planteamiento de objetivos y actuaciones de mejora por parte de la organización cuyo objeto es el de potenciar los efectos deseados de las oportunidades que puedan presentarse y eliminar o al menos reducir las potenciales amenazas que "acechan" a la entidad (de ahí la relevancia que el análisis de riesgo cobra en la 9001:2015), "cobrando" prioridad de actuación aquellas situaciones cuyo análisis conlleve un riesgo elevado y apuntalando en cierta medida su resilencia estratégica.

Debe considerarse que como consecuencia del enfoque de procesos de los Sistemas de Gestión el análisis efectuado en las Revisiones del Sistema viene acompañado y apoyado por la evolución de los diferentes valores controlados en el cuadro de indicadores que la entidad haya determinado para el control y gestión de sus procesos. La información de la evolución de estos valores de regencia es fundamental como información de la evolución de la empresa en el periodo analizado y por lo tanto se considera como salida relevante en la Revisión el “replanteamiento” de los indicadores y sus valores límites existentes así como la entrada o salida de indicadores de cara al siguiente periodo anual.

Observación. La evolución del Sistema de Gestión de una empresa en el tiempo suele tener su reflejo en el histórico de su cuadro de indicadores, así valores considerados relevantes en los primeros años van “desapareciendo” en años siguientes al dejar de aportar valor a la organización. Por otro lado la evolución de los sistemas como consecuencia de la inclusión de nuevas actividades en el Sistema o la mayor profundización de los mismos como consecuencia de una mayor integración de los mismos en las entidades suele conllevar la entrada de nuevos valores a controlar.

La Revisión del Sistema se sitúa como un elemento muy relevante en el Sistema de Gestión de Calidad de cualquier organización y forma parte del proceso de mejora y de innovación incremental en el que se basa un Sistema de Gestión de la Calidad. La corrección de los datos analizados, la participación de todos los cargos con responsabilidad en la empresa (las Revisiones del Sistema se toman “prestada” –hasta cierto punto- la estructura de los círculos de calidad aunque con un planteamiento más amplio fomentando la participación de las diferentes áreas) y el “liderazgo” de la Dirección deben equilibrar el resultado efectivo de la misma, delimitando y programando claramente las futuras actuaciones de la entidad de un modo ordenado y considerando toda la información relevante.

“El análisis de lo obvio exige una mente muy fuera de lo común.”

Alfred N. Whitehead, matemático y filósofo inglés.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las Siete Enfermedades mortales de la Dirección

Las Siete Enfermedades mortales de la Dirección

Además de sus famosos catorce puntos W. E. Deming enunció lo que el denominó “las siete enfermedades mortales de la gerencia” consistentes en una enumeración de “vicios” que tiene el modelo tradicional de gestión y que condicionan en gran medida el crecimiento y desarrollo de las empresas.

La lista de “obstáculos” determinada por Deming es la siguiente:

1.     Falta de constancia en los propósitos. La ausencia de una misión clara de la empresa (lo que puede considerarse una falta de estrategia definida) y la no implicación continuada de la Dirección en una línea clara de actuación (enfoque) provoca una falta de “rumbo” en sus objetivos así como una “dispersión” de sus recursos que acaban afectando al enviar a su propia organización señales contradictorias. En este punto puede ayudar la realización o marcaje de estrategias empresariales considerando modelos como las 7s de McKinsey (desarrollado por Peters y Waterman a finales de los años 80), la determinación de sus llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a la toma de decisiones, la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el análisis de la competencia existente en nuestro sector y la revisión estratégica de nuestra organización vía Reloj Estratégico). 

2.   Énfasis en las actividades a corto plazo. Considerado uno de los problemas principales (y coincidentes con sus famosos Obstáculos de la Calidad), la gestión de una entidad basada únicamente en los “números” más “cercanos”, sin consideración por el futuro del sector a medio y largo plazo, conlleva actuaciones en relación a costes de materiales y acciones únicamente basados en el precio lo que socava progresivamente la calidad y la productividad de la empresa (en esta línea actuaciones de análisis basadas en desarrollos de Cuadro de Mandos Integrales  y Mapas Estratégicos pueden ayudar a ofrecer un equilibrio entre acciones de corto y largo plazo).

3.   Evaluación por desempeño, clasificación según el mérito o revisión anual de los resultados. Considerados como una “carga de profundidad” por Deming debido a que el abuso de estos aspectos (así como su práctica desmedida) estimulan en trabajo a corto plazo pero pueden fomentar la rivalidad y los “choques” ente los trabajadores de la organización con la consecuente pérdida de eficiencia. Por otro lado el criterio de evaluación conlleva, en no pocas ocasiones, a que los resultados no logrados recaigan en los “niveles inferiores” de la entidad faltando un análisis de los procesos correspondientes y provocando una “desconexión” entre el equipo directivo con la realidad de la empresa.

4.    Movilidad excesiva de los cargos directivos. Muy relacionada con los resultados a corto plazo lleva implicado la adopción de acciones basadas en un conocimiento “muy superficial” de la empresa tanto en relación a sus actividades como la gestión de sus recursos humanos y materiales impidiendo el planteamiento de medidas de mejora a medio y largo plazo. La movilidad conlleva al cambio periódico de “actuaciones” con cada nuevo equipo directivo el cual adopta nuevas líneas de trabajo que en muchas ocasiones se encuentran en “las antípodas” de planteamientos precedentes cuyos resultados no han podido ser evaluados y que “desorientan” a trabajadores, proveedores e incluso clientes.

5.     Dirección de la empresa basada únicamente en cifras visibles. Autentico “caballo de batalla” de Deming (además de Prahalad, Kaplan y otros autores). La contabilidad financiera clásica no es capaz de cuantificar y medir los llamados “activos intangibles” conformados por la fidelidad de los clientes, la calidad del producto o servicio, la participación en el mercado, el nivel de cualificación de los empleados, la llamada "gestión del conocimiento" y la propia capacidad de la Dirección. Tal y como conocemos los que nos dedicamos a la calidad los ratios financieros no bastan para tener una imagen general de la empresa.

6.     Elevados “costes de salud”. La falta de atención, por parte de la Dirección, a la salud de sus empleados y al clima laboral de sus organizaciones y la no consideración de estas “variables” en la toma de decisiones y actuaciones estratégicas conlleva, generalmente, a desmotivaciones y/o ausencias del personal que dan lugar a “desequilibrios” en las rutinas de trabajo de la entidad y que influye enormemente en su viabilidad. La falta de formación, integración de las opiniones del personal y la no apreciación del valor humano de la organización lleva a considerar el puesto de trabajo como “un fastidio” provocando una falta de integración del trabajador en la línea de actuación de la entidad.

7.   Costes excesivos de garantía. Representan el precio directo de la no calidad. El artículo o servicio que no se corresponde con los requisitos demandados por el cliente obliga a la empresa a un “retrabajo” para compensar y corregir la reclamación del cliente*. Un elevado número de reclamaciones provoca la necesidad de “ampliar” recursos (humanos, materiales, tiempo, dinero, etc.) para solucionar los problemas planteados yendo en detrimento de la eficacia empresarial y generando cierto “desprestigio” de nuestro producto o servicio.

*Observación. Aunque una reclamación es una oportunidad de “rehacer” nuestra relación con un cliente su mala gestión provoca efectos devastadores como consecuencia de la pérdida definitiva del cliente así como del conjunto de recomendaciones negativas que se generan.

Además de los siete aspectos enunciados y el desarrollo del ciclo de mejora continua, Deming considera que la Dirección debe implicarse en:

-    La planificación a largo plazo como línea vital a seguir para el desarrollo de la empresa y focalización general de los objetivos (así como el camino a recorrer). Cobra especial relevancia su papel de guía en las Revisiones del Sistema donde se plasma el planteamiento de las actuaciones a realizar a corto, medio y largo plazo.

-       No confiar únicamente en la tecnología para la resolución de los problemas. Los procesos los diseñan y los conforman las personas, la tecnología y su evolución contribuyen a su mejora y control sin embargo no se puede considerar como “panacea” la entrada de una nueva aplicación, equipo, etc., sin el apoyo formativo (y estudio previo correspondiente).

En los últimos años se ha tomado especial conciencia en la necesidad de que el trabajo de la Dirección actúe como guía y liderazgo de sus organizaciones de modo que los cargos directivos determinen unas claras líneas de actuación para sus organizaciones y “convenzan” a su personal de seguir dichas directrices, incluyendo en muchas ocasiones la líneas éticas del trabajo a desarrollar y desarrollen su trabajo con credibilidad. Para ello su involucración en los trabajos y la gestión correcta de los recursos materiales de la empresa así como las actuaciones formativas y reuniones constructivas se han convertido en herramientas esenciales a desarrollar*. La Dirección es pieza fundamental para el desarrollo de los Sistemas de Calidad en sus organizaciones determinando claramente hasta donde dichos sistemas se integran en la empresa y lo que se espera de ellos.

Nota*. Ver artículos La Quinta Disciplina. y Nuevo Liderazgo.

Desde mi punto de vista y con la experiencia acumulada de algunos años al desarrollar nuestro trabajo como Consultores  o como Responsables de Gestión debemos tener en cuenta todas estas "amenazas" de modo que podamos "avisar" a los equipos directivos del demérito y riesgos en el camino hacia la excelencia que pueden originar ciertas actuaciones empresariales.

“Las cifras más importantes en las empresas son desconocidas e imposibles de conocer.”

W. E. Deming, estadístico, profesor universitario y consultor en el ámbito de la calidad estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Harrington y la mejora de procesos

Harrington y la mejora de los procesos

Para Harrington el control y la mejora de los procesos y no las personas son la base de un trabajo sin errores. En línea con Deming sostiene que el 94 % de las desviaciones tienen su origen en la gestión de los procesos de la empresa y el 6 % restante se genera por “otros motivos”.

La metodología de Harrington sostiene que se debe propiciar el control de todas las actividades de la organización desde los llamados procesos productivos (vinculados directamente a la producción o la prestación del servicio) hasta los llamados “procesos de empresa” (que representan el resto de actuaciones de la entidad y que “respaldan” los anteriores). El enfoque a procesos se extiende como un “mancha de aceite” a la totalidad de la empresa.

Su planteamiento se centra en:

-      El cliente, convertido en “centro” de la actividad de la entidad y foco de la dirección del trabajo de la misma.

-        Los procesos, entendidos como un grupo de tareas lógicamente relacionados que emplean los recursos de la optimización para dar unos resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización y que se constituyen en un “flujo horizontal” que atraviesa la, generalmente, vertical estructura de la empresa. El control de los mismos mediante valores de referencia escogidos y delimitados en el correspondiente Cuadro de Mando es la base para su gestión y mejora progresiva donde se efectúa un análisis detallado del conjunto de procesos internos de la entidad.

-   Las personas y trabajadores, que se posicionan como elementos relevantes, siendo su información y trabajo el punto de partida para la mejora continua de las empresas.

Harrington basa el proceso de mejora de los procesos en diez requisitos fundamentales:

1.     El cliente como centro de los procesos. Todas las actuaciones de la empresa se deben alinear para cubrir “las demandas” de los clientes. El trabajo efectuado (y los recursos de la entidad) se “enfila” para mantener y mejorar los productos y/o servicios desarrollados considerando en todo momento las necesidades y expectativas de los clientes.

2.   El compromiso y visión a largo plazo. La “óptica” de la empresa, y principalmente la de su Dirección, se “abre” y amplía considerando las actuaciones de mejora y decisiones correspondientes en un espacio temporal más amplio que no sólo considere el beneficio a corto plazo. Se evitan las llamadas Siete Enfermedades mortales de la Dirección.

3.    Siempre hay espacio para la mejora. Las situaciones cambiantes y la propia evolución de las organizaciones y sus clientes conllevan a que el ciclo de mejora de los procesos se desarrolle de un modo “infinito”. La interrelación entre los procesos de la entidad, las demandas del mercado, los avances tecnológicos, etc. condicionan que el trabajo de mejora en una de las actividades “afecte” a otras áreas de la entidad.

4.  Cultura de la prevención. Se priman las actuaciones de mejora desde un punto de vista preventivo: se considera que el coste “preventivo” siempre es inferior al “correctivo” y desde esta premisa se opera en todos los niveles de la entidad.

5.   Liderazgo y participación de la Dirección. Se entienden como premisas relevantes en los equipos directivos. La Dirección se convierte en líder y guía de la empresa “orquestando” (o debiendo orquestar) las actividades de mejora y participando activamente de las actuaciones que se desarrollen.

6.     La búsqueda de la perfección. El objetivo final del proceso es operar en el cero defectos (en línea con la metodología de Crosby) considerando que las acciones de mejora adoptadas para alcanzar esta meta son más beneficiosas para la empresa que alcanzar dicho objetivo.

7.  Participación del personal. Los procesos se “sustentan” por las personas (punto muy defendido por la filosofía de trabajo de Konosuke Matsushita) por lo cual la participación del personal en su control y mejora (tanto de un modo individual como en grupo) es requisito fundamental para conseguir su mejora. Las actividades formativas y de reconocimiento (ver punto 10) se consideran básica para lograr la involucración de los trabajadores.

8.   Enfoque de mejora sobre el proceso y no sobre el personal. El diseño de los procesos y su revisión y mejora progresiva es lo que debe ser estudiado. Se priman los errores con motivo en los propios procesos y no en el personal. Harrington lleva al “extremo” los datos de Deming en relación a los motivos principales de las desviaciones y coloca el foco de la mejora en los propios procesos. Su modelo entra de lleno en la reingeniería de procesos.

9.     Integración de los proveedores. Se sitúan como una pieza fundamental de nuestro trabajo. Los requisitos del cliente se “trasladan” a nuestras demandas a los proveedores y colaboradores por lo cual la “búsqueda” de sus mejor producto o servicio (adecuado a nuestras necesidades) y su integración en nuestro trabajo es totalmente necesario.

10.  Reconocimiento del personal. Se debe poner en valor el trabajo y la dedicación del personal, su búsqueda y participación en las mejoras de los procesos y actividades de la organización. El enfoque de Harrington huye de las recriminaciones o “castigos” y premia los reconocimientos y promociones. En relación a este punto la gestión del trabajo aportado por los llamados "trabajadores del conocimiento" puede ser vital para el desarrollo de grandes oportunidades para la empresa.

La metodología de Harrington considera la mejora de procesos siguiendo cinco fases:

-       Organización para la mejora. Establecimiento del liderazgo y el compromiso.

-       Comprensión del proceso. Estudio del proceso tal y como está conformado y sus finalidades.

-       Modernización. Mejora de la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso.

-       Mediciones y controles. Establecer la retroalimentación e información del proceso.

-       Mejora continua. Revisar, evaluar, calificar y Actuar (aplicación del ciclo de Deming).

El enfoque se centra en la calidad y la excelencia situando al cliente como punto central de la actividad de la organización y a los procesos como objetivo de la mejora continua con el fin de cubrir las necesidades de los primeros. Junto con el personal se buscan procesos más eficientes que minimicen los costos de la empresa y con un carácter adaptable.

“Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable”.

James Harrington. Empresario estadounidense y experto en la mejora de procesos.

Autor: José Daniel Blanco Alonso