Harrington y la mejora de procesos

Harrington y la mejora de los procesos

Para Harrington el control y la mejora de los procesos y no las personas son la base de un trabajo sin errores. En línea con Deming sostiene que el 94 % de las desviaciones tienen su origen en la gestión de los procesos de la empresa y el 6 % restante se genera por “otros motivos”.

La metodología de Harrington sostiene que se debe propiciar el control de todas las actividades de la organización desde los llamados procesos productivos (vinculados directamente a la producción o la prestación del servicio) hasta los llamados “procesos de empresa” (que representan el resto de actuaciones de la entidad y que “respaldan” los anteriores). El enfoque a procesos se extiende como un “mancha de aceite” a la totalidad de la empresa.

Su planteamiento se centra en:

-      El cliente, convertido en “centro” de la actividad de la entidad y foco de la dirección del trabajo de la misma.

-        Los procesos, entendidos como un grupo de tareas lógicamente relacionados que emplean los recursos de la optimización para dar unos resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización y que se constituyen en un “flujo horizontal” que atraviesa la, generalmente, vertical estructura de la empresa. El control de los mismos mediante valores de referencia escogidos y delimitados en el correspondiente Cuadro de Mando es la base para su gestión y mejora progresiva donde se efectúa un análisis detallado del conjunto de procesos internos de la entidad.

-   Las personas y trabajadores, que se posicionan como elementos relevantes, siendo su información y trabajo el punto de partida para la mejora continua de las empresas.

Harrington basa el proceso de mejora de los procesos en diez requisitos fundamentales:

1.     El cliente como centro de los procesos. Todas las actuaciones de la empresa se deben alinear para cubrir “las demandas” de los clientes. El trabajo efectuado (y los recursos de la entidad) se “enfila” para mantener y mejorar los productos y/o servicios desarrollados considerando en todo momento las necesidades y expectativas de los clientes.

2.   El compromiso y visión a largo plazo. La “óptica” de la empresa, y principalmente la de su Dirección, se “abre” y amplía considerando las actuaciones de mejora y decisiones correspondientes en un espacio temporal más amplio que no sólo considere el beneficio a corto plazo. Se evitan las llamadas Siete Enfermedades mortales de la Dirección.

3.    Siempre hay espacio para la mejora. Las situaciones cambiantes y la propia evolución de las organizaciones y sus clientes conllevan a que el ciclo de mejora de los procesos se desarrolle de un modo “infinito”. La interrelación entre los procesos de la entidad, las demandas del mercado, los avances tecnológicos, etc. condicionan que el trabajo de mejora en una de las actividades “afecte” a otras áreas de la entidad.

4.  Cultura de la prevención. Se priman las actuaciones de mejora desde un punto de vista preventivo: se considera que el coste “preventivo” siempre es inferior al “correctivo” y desde esta premisa se opera en todos los niveles de la entidad.

5.   Liderazgo y participación de la Dirección. Se entienden como premisas relevantes en los equipos directivos. La Dirección se convierte en líder y guía de la empresa “orquestando” (o debiendo orquestar) las actividades de mejora y participando activamente de las actuaciones que se desarrollen.

6.     La búsqueda de la perfección. El objetivo final del proceso es operar en el cero defectos (en línea con la metodología de Crosby) considerando que las acciones de mejora adoptadas para alcanzar esta meta son más beneficiosas para la empresa que alcanzar dicho objetivo.

7.  Participación del personal. Los procesos se “sustentan” por las personas (punto muy defendido por la filosofía de trabajo de Konosuke Matsushita) por lo cual la participación del personal en su control y mejora (tanto de un modo individual como en grupo) es requisito fundamental para conseguir su mejora. Las actividades formativas y de reconocimiento (ver punto 10) se consideran básica para lograr la involucración de los trabajadores.

8.   Enfoque de mejora sobre el proceso y no sobre el personal. El diseño de los procesos y su revisión y mejora progresiva es lo que debe ser estudiado. Se priman los errores con motivo en los propios procesos y no en el personal. Harrington lleva al “extremo” los datos de Deming en relación a los motivos principales de las desviaciones y coloca el foco de la mejora en los propios procesos. Su modelo entra de lleno en la reingeniería de procesos.

9.     Integración de los proveedores. Se sitúan como una pieza fundamental de nuestro trabajo. Los requisitos del cliente se “trasladan” a nuestras demandas a los proveedores y colaboradores por lo cual la “búsqueda” de sus mejor producto o servicio (adecuado a nuestras necesidades) y su integración en nuestro trabajo es totalmente necesario.

10.  Reconocimiento del personal. Se debe poner en valor el trabajo y la dedicación del personal, su búsqueda y participación en las mejoras de los procesos y actividades de la organización. El enfoque de Harrington huye de las recriminaciones o “castigos” y premia los reconocimientos y promociones. En relación a este punto la gestión del trabajo aportado por los llamados "trabajadores del conocimiento" puede ser vital para el desarrollo de grandes oportunidades para la empresa.

La metodología de Harrington considera la mejora de procesos siguiendo cinco fases:

-       Organización para la mejora. Establecimiento del liderazgo y el compromiso.

-       Comprensión del proceso. Estudio del proceso tal y como está conformado y sus finalidades.

-       Modernización. Mejora de la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso.

-       Mediciones y controles. Establecer la retroalimentación e información del proceso.

-       Mejora continua. Revisar, evaluar, calificar y Actuar (aplicación del ciclo de Deming).

El enfoque se centra en la calidad y la excelencia situando al cliente como punto central de la actividad de la organización y a los procesos como objetivo de la mejora continua con el fin de cubrir las necesidades de los primeros. Junto con el personal se buscan procesos más eficientes que minimicen los costos de la empresa y con un carácter adaptable.

“Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable”.

James Harrington. Empresario estadounidense y experto en la mejora de procesos.

Autor: José Daniel Blanco Alonso