Los Gestión de la Continuidad de Negocio (ISO 22301)

En un entorno para las empresas cada vez más complejo y volátil, donde los riesgos son elevados y la necesidad de adaptación a los cambios se ha convertido en una constante, contar un sistema o, al menos, procedimientos para garantizar la continuidad del negocio se plantea como una necesidad.

Dentro de este contexto la norma ISO 22301 marca una serie de requisitos para la implementación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio (SGCN) sirviendo de guía para las organizaciones para preparar, responder y recuperarse de incidentes disruptivos que puedan afectar a sus operaciones.

El Plan de Continuidad de Negocio permite a la organización recuperarse de una interrupción en sus operaciones, al detallar las acciones a seguir para minimizar en incidente y restaurar las actividades y procesos de la empresa en el menor espacio de tiempo posible.

La interrupción de las operaciones y procesos operativos y de gestión de una empresa tiene múltiples efectos como pérdidas financieras, daños en su reputación, pérdida de clientes y el último caso su quiebra. En este punto son muchos y variados los factores que pueden afectar a la continuidad de negocio siendo los más relevantes: los desastres naturales, los llamados incidentes humanos (errores, sabotaje, etc.), problemas de carácter técnico (fallos en sistemas informáticos, interrupciones del suministro eléctrico, fallos en las comunicaciones, etc.), ciberataques (que pueden comprometer la seguridad de los datos y los sistemas), crisis sanitarias (pandemias, epidemias, etc.), disrupciones en la cadena de suministro (falta de materiales, problemas logísticos, etc.) o situaciones de crisis económica (recesiones, elevada inflación, crisis monetarias, etc.).

La implementación por parte de las empresas de planes de continuidad de negocio permite:

-    La identificación y evaluación de riesgos, considerando las amenazas potenciales a las que la organización se enfrente así como su impacto potencial.

-   El desarrollo de planes de respuesta y recuperación, donde se establecen e implementan procedimientos para responder a los posibles incidentes y garantizar la restauración de las operaciones a la mayor brevedad posible.

-     La necesidad de comunicar y colaborar con nuestras partes interesadas para la gestión de la crisis de un modo coordinado y efectivo.

-     La mejora de la resilencia de la organización, al incrementar la capacidad de la empresa para resistir y recuperarse de los impactos negativos que puedan producirse.

La implementación de Planes de Continuidad de Negocio conlleva una identificación inicial de riesgos y análisis de impacto en el negocio (BIA) para lo cual se pueden emplear metodologías como análisis DAFO y análisis de escenarios de cara a localizar los riesgos más relevantes. Por otro lado se debe relacionar el impacto potencial de cada riesgo con nuestros procesos críticos de modo que se puedan establecer prioridades de actuación. En este punto la entidad debe priorizar la relevancia de los riesgos analizados considerando en todo momento los más críticos para el negocio.

La dinámica para su integración en la empresa pasa por tener el compromiso de la dirección con una visión clara y la asignación de recursos correspondientes para su implementación y mantenimiento. El trabajo requiere el análisis y la integración de las partes interesadas críticas en el desarrollo de nuestras actividades y la evaluación del conjunto de factores, tanto internos como externos, que pueden afectar a la continuidad de nuestro negocio.

Considerando el análisis efectuado, debemos desarrollar, por un lado actuaciones o medidas preventivas de cara a reducir la probabilidad o el impacto de los riesgos detectados y, por otro lado planes de respuesta detallados con objeto de garantizar nuestra respuesta en relación a los incidentes que se hayan identificado que deberán recoger las acciones programadas a corto y largo plazo. De igual modo se deben delimitar planes de recuperación (procedimientos operativos) para la restauración de las operaciones de la organización tras el incidente.

Los planes de respuesta establecidos deberán estar sometidos a pruebas periódicas para verificar su eficacia y la organización deberá organizar ejercicios de simulación parar valorar su capacidad efectiva. Estas dinámicas deberán ser periódicas y sus resultados deberán integrarse en la revisión periódica de los planes generados de cara a su mejora y adecuación continua.

Reseñarse que los planes de recuperación suelen marcar varias estrategias: de recuperación de la información (copias de seguridad, sistemas de almacenamiento, procedimientos de restauración, etc.), de sistemas (sistemas alternativos como cloud o servidores redundantes, procedimientos de configuración, etc.), de instalaciones (sitios alternativos de trabajo, procedimientos de reubicación, etc.), de proveedores (marcaje de proveedores críticos y planes de contingencia con ellos). Además suelen determinar dos variables de respuesta que son RTO y RPO, la primera delimita el tiempo máximo aceptable para la restauración de un proceso a un estado operativo. Por su parte el RPO marca la cantidad máxima de datos que se pueden “perder” por parte de la organización.

El entorno empresarial actual está en constante situación de cambio y los riesgos en relación a nuestras empresas delimitan la necesidad de que éstas cuenten con Planes de Continuidad de Negocio. Las organizaciones, y especialmente su directivos, deben ser conscientes de la necesidad de su implementación como herramienta de respuesta ante incidentes. La toma de conciencia de su necesidad por parte de la empresa y la organización de los recursos y su optimización es un factor clave para mantener la ventaja competitiva de cualquier entidad en el siglo XXI.

 

“Por cada minuto empleado en organizar, se gana una hora". Benjamin Franklin, político, científico e inventor estadounidense del s. XVII. Es considerado uno de los padres fundadores de los Estados Unidos.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

Las 6C de Crosby: Una Hoja de Ruta hacia la Excelencia en la Calidad

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y globalizado, la calidad se ha convertido en un diferenciador clave. Las 6C de Crosby, aunque concebidas hace décadas, continúan siendo muy relevantes en el contexto actual. Mediante su vinculación con los desafíos y oportunidades del siglo XXI, se comprende mejor su papel en la formulación de estrategias empresariales exitosas.

Philip Crosby, el reconocido maestro de la calidad, propuso este modelo en seis etapas, conocidas como las 6C, para guiar a las organizaciones en su camino hacia la excelencia en la gestión de calidad. Este modelo, simple en su concepción pero profundo en su aplicación, ha marcado la implementación y mejora de muchas organizaciones en los últimos años.

El modelo de las 6C de Crosby representa un proceso evolutivo dentro de las empresas que éstas experimentan al implementar una cultura basada en la calidad. Sus etapas son las siguientes:

1.    Comprensión. Se trata del primer paso que implica que la totalidad de la organización, desde la Dirección hasta los empleados de primera línea de trabajo tienen que comprender los conceptos básicos de la calidad y como se integran con el trabajo y los objetivos generales de la empresa.

 

2.    Compromiso. Tras el primer paso se debe conseguir que todos los integrantes de la entidad se comprometa a ejecutar sus acciones en línea con los objetivos planteados por la organización.

3.    Competencia. Garantizar la capacitación del personal es un aspecto clave para el desarrollo de las habilidades necesarias de cara a que la organización cumpla con los niveles de calidad determinados y exigidos por el mercado y sus clientes. La formación se convierte en pieza clave para que los empleados conozcan el sistema y desarrollen vías de comunicación tanto para la resolución de desviaciones como para el planteamiento progresivo de mejoras.

4.  Comunicación. Aspecto vinculado al apartado anterior. Su aplicación es necesaria para garantizar el éxito de cualquier sistema de gestión de calidad. La Dirección debe garantizar vías para que la comunicación sea abierta e incluya todos los niveles de la empresa.

5.    Corrección. Cualquier ciclo de mejora continua conlleva la identificación y la corrección de los problemas que se van detectando. El proceso conlleva el análisis de las causas de las desviaciones detectadas de modo que la resolución no sea únicamente reactiva sino que preventa problemas futuros.

6.    Continuidad. Considerada como la última etapa del ciclo se centra en la creación de un sistema de mejora continua. Implica un compromiso por parte de la organización en la mejora progresiva de sus procesos.

Por su parte la implementación de las 6C en la empresa requiere de un enfoque sistemático y un liderazgo fuerte, siendo algunas de las estrategias clave a seguir las siguientes:

-      Liderazgo visible. Los líderes de la organización deben ser modelos visibles y deben manifestar su compromiso con la calidad. Deben comunicar claramente su relevancia y participar activamente en los esfuerzos de mejora continua de la organización.

 

-      Capacitación. Aspecto fundamental para el desarrollo de las competencias necesarias por parte del personal de la organización. Las actuaciones deben estar personalizadas para gestionar las necesidades específicas de cada colectivo.

-     Comunicación abierta. El establecimiento de canales de comunicación efectivos es un requisito para fomentar el intercambio de ideas y la resolución de desviaciones. La ejecución de reuniones periódicas, la activación de buzones o correos internos de sugerencias y la realización de encuestas de satisfacción o clima laboral son opciones que las organizaciones deben considerar.

-      Medición y análisis. Se deben establecer métricas e indicadores para comprobar el progreso en relación a las actuaciones de mejora y los objetivos del sistema de calidad. Los valores recogidos deben ser analizados periódicamente para identificar área de mejora en la entidad.

-      Reconocimiento y recompensa. Aspectos claves en el desarrollo e implementación de los ciclos de mejora continua. La motivación y el compromiso del personal depende del reconocimiento de la participación del personal el su desarrollo y mejora progresiva.

Teniendo en cuenta que la estrategia empresarial del siglo XXI se caracteriza por su enfoque en la innovación, la sostenibilidad, la personalización y la experiencia del cliente. Las 6C de Crosby, al promover una cultura de mejora continua y la excelencia en todos los procesos, se alinean perfectamente con estos objetivos.

-   Innovación. La etapa de competencia implica una constante actualización de habilidades y conocimientos para adoptar nuevas tecnologías y metodologías. Esto es esencial para fomentar la innovación y desarrollar productos y servicios disruptivos.

 

-    Sostenibilidad. La calidad no solo se refiere a los productos, sino también a los procesos. Al buscar la corrección de problemas y la continuidad en la mejora, las empresas pueden reducir su impacto ambiental y social, contribuyendo a una economía más sostenible.

-      Personalización. La comunicación efectiva y la capacidad de comprender las necesidades de los clientes son fundamentales para ofrecer productos y servicios personalizados. Esto requiere una profunda comprensión de las expectativas de los clientes y la capacidad de adaptar los procesos en consecuencia.

-    Experiencia del cliente. La calidad está intrínsecamente ligada a la experiencia del cliente. Al garantizar la competencia de los empleados y la corrección de los errores, las empresas pueden ofrecer una experiencia de cliente excepcional, lo que a su vez fomenta la lealtad y la recomendación.

La implementación exitosa de las 6C en el contexto actual presenta tanto desafíos como oportunidades. Del lado de los desafíos encontramos la resistencia al cambio en la implementación de una cultura de la calidad, la complejidad de las mediciones asociadas a la calidad en entornos muy dinámicos y la integración de las 6C con otras iniciativas estratégicas de la empresa tales con la transformación digital y la gestión del cambio. Por otro lado y en el lado de las oportunidades encontramos el apoyo de la tecnología en la recopilación y análisis de datos de los sistemas de gestión, la posible colaboración entre los diferentes departamentos de la organización así como con clientes y proveedores estratégicos como generador de ideas de innovación que mejoren la calidad y el desarrollo del talento como palanca para el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y el fomento de un aprendizaje continuo.

La aplicación de la metodología 6C conlleva la elevación de la satisfacción de los clientes de la organización al desarrollar productos y servicios con un menor número de defectos y garantizar la orientación del personal hacia la calidad. Esta reducción de errores conlleva la reducción de costes pues descienden las reclamaciones, devoluciones, atención de garantía y la ejecución de reproceso de trabajo. Por otro lado mejora la productividad vía simplificación de procesos y eliminación de actividades que no aportan valor al sistema. También se garantiza la mayor participación e implicación de los empleados con el incremento de las puntuaciones de satisfacción laboral. Por último la implementación de esta metodología asociada a la gestión de la calidad impone a las empresas una ventaja competitiva en su mercado vía calidad de sus productos, servicios y atención.

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor: J. Daniel Blanco

 

Alvin Toffler y el Cambio

 Como pensador destacado y sociólogo el estadounidense Alvin Toffler delimitó varias ideas que con los años han tenido un impacto relevante en la comprensión de los fenómenos sociales y tecnológicos de finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI. A través de sus obras se observa la transformación que la tecnología y la innovación han traído a la sociedad, la economía y la cultura.

Reseñarse que Toffler fue el primero en acuñar el término “sociedad de la información” con el objetivo de describir el mundo moderno en el que  vivimos y donde el conocimiento se ha convertido en un recurso valioso.

Su dos obras más influyentes son “El shock del futuro” y “La tercera ola” que han “puesto al día” conceptos como “sobrecarga informativa” y “ola”, los cuales han conllevado modificaciones disruptivas que han reconfigurado la estructura económica y de relaciones de las sociedades tanto a nivel individual como empresarial.

La sobrecarga informativa se produce cuando la cantidad de la información de la que se dispone excede la capacidad para su procesamiento pudiendo provocar la llamada “parálisis” en la toma de decisiones.  Por su parte la idea de ola se enmarca en tres grades movimiento históricos donde la primera ola marca la revolución agrícola que modificó la sociedad desde sociedades nómadas a asentamientos estables, la segunda ola la revolución industrial que marcó el comienzo de la producción en masa y la tercera ola implica la revolución de la información y la implementación de la tecnología avanzada.

Particularizando este concepto de “tercera ola”, ésta está configurando una sociedad globalizada, donde la información y el conocimiento se están convirtiendo en los principales motores económicos y fuerzas que están moldeando nuestro presente y nuestro futuro, redefiniendo como vivimos, trabajamos y nos relacionados y conllevando el desplazamiento de las estructuras tradicionales, tanto del poder como de las organizaciones, generando nuevas formas de organización social. La sociedad se va alejando de estructuras centralizadas de poder y producción y la economía “se mueve” hacia una mayor “personalización”. Por otro lado a nivel de empresa se están modificando ampliamente la forma de las relaciones laborales.

Otros conceptos e ideas “remarcadas” de las obras de Toffler son el “prosumidor” que se trata de la unión entre productor y consumidos y que refleja como las nuevas tecnologías permiten a las personas asumir roles activos en la producción y personalización de bienes y servicios, especialmente en el ámbito digital y la predicción de la disolución de la familia nuclear tradicional con el incremento de nuevas formas de organización familiar.

Reseñarse que “El shock del futuro” fue escrito por Toffler hace más de 50 años pero sus reflexiones en relación a la necesidad de adaptación al cambio y a la sobrecarga informativa continúan siendo relevantes actualmente. En nuestra era digital el volumen de información se ha intensificado como consecuencia al incremento de su volumen, velocidad y conjunto de datos generados.

Este fenómeno se traslada también al tejido empresarial “obligando” a las organizaciones a filtrar, priorizar con el objetivo de emplear la información de un modo efectivo. Las organizaciones tienen problemas para diferenciar entre la información relevante y trivial y la tendencia a centrarse en datos irrelevantes o no importantes, lo que puede conllevar un descenso de la productividad y problemas para definir sus objetivos empresariales. Actuaciones como el desarrollo de habilidades de alfabetización digital, desarrollo de actuaciones de gestión efectiva del tiempo, el establecimiento de límites para el consumo de información y la toma de descansos regulares son aspectos a considerar para “defender” a los integrantes de la organización.

Toffler, en sus obras, defiende la necesidad de aprender y “reaprender” continuamente, tanto como individuos como organizaciones, como una de las habilidades clave para sobrevivir y prosperar en un mundo en “modificación continua”, remarcando la importancia de la adaptabilidad y flexibilidad en la era de la información. Como resumen, los principios de Alvin Toffler, destacan la importancia de entender los cambios sociales y tecnológicos como procesos continuos que precisan de una adaptación constante y que permite enfrentarnos a los desafíos y oportunidades que se van generando en la era digital.

“El cambio es el proceso en el que el futuro invade nuestras vidas.” Alvin Toffler, escritor y sociólogo estadounidense, siglos XX y XXI

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

El Pensamiento Sistémico y su impacto en los Sistemas de Gestión de la Calidad

Dentro del mundo empresarial moderno, el llamado pensamiento sistémico define una metodología clave para la mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad. Su enfoque global permite a las organizaciones superar las expectativas de los grupos particulares que forman parte de la organización o tienen influencia en ella y entender su interactuación dentro del sistema global.

El pensamiento sistémico se diferencia del enfoque analítico tradicional el cual, descompone los problemas en partes independientes, mediante la consideración de las relaciones de dependencia de las diferentes partes que componen la entidad. Este punto permite una mayor comprensión de los desafíos y problemas a los que se enfrenta la organización conllevando una mejor toma de decisiones empresariales por parte de sus líderes.

El pensamiento sistémico llevado a temas de calidad prioriza la relevancia y comprensión diversas partes interesadas que conformar la organización así como sus necesidades e interdependencia de modo que su análisis en conjunto nos lleve a una gestión de la empresa con una mayor eficiencia de sus diversos procesos.

Su mayor relevancia radica en el estudio de las no conformidades o desviaciones que los diversos sistemas de gestión anotan y analizan. En este punto se comprueba que la aplicación de los análisis de causas conlleva a resultados que implican que la resolución óptima de la desviación generalmente no corresponde al área o departamento donde se ha registrado la no conformidad. Debemos recordar en la versión de la norma de Calidad correspondiente a 2015, el análisis de las no conformidades corresponde al apartado de Mejora al entender que su correcta resolución ayuda al progreso efectivo de la empresa.

El pensamiento sistémico aplicado a los Sistemas de Calidad se revela como premisa relevante para la dinámica del llamado aprendizaje organizacional permitiendo la definición por parte de sus líderes de sus procesos clave, su integración correcta dentro de un sistema unificado de gestión que además esté “ajustado” a las características y necesidades de la empresa.

De este modo y desde una visión interna promueve el estudio de los diferentes procesos u áreas que componen la organización así como sus vinculaciones: comercial, relación con proveedores, prestación de servicio, recursos humanos, gestión de infraestructura, relación con los clientes, etc. Por otro lado la consideración de “elementos” o factores externos que puedan afectar al desarrollo de nuestra organización así como el análisis de su “peso específico” que en nuestro sistema puedan tener concede a los Sistemas de Calidad un enfoque global que alimenta el ciclo de mejora continua en las empresas.

Dentro de este punto los actuales Sistemas de Gestión de Calidad deben analizar conjuntamente la evolución de sus procesos internos así como los requisitos y necesidades de sus partes interesadas (tanto internas como externas) e integrar en dicho análisis todos los condicionantes del ambiente externo que puedan afectar al desarrollo de la organización. Este análisis de riesgos y oportunidades se convierte en la “puerta de entrada” para una revisión general de todos los factores relevantes que deben ser considerados por parte de la entidad e “imponen” a la empresa las actuaciones y los objetivos que deberías ser programados en el futuro de la entidad.

Por otro lado su aplicación constituye un “punto de valor” para que la entidad se adapte a las situaciones de cambio que impera en el entorno empresarial actual. Promueve la resilencia de las organizaciones así como su mayor agilidad para la toma de decisiones pues la consideración de un sistema global en la gestión de la calidad garantiza un estudio cuantificado y analítico en la línea del proceso de mejora continua asumiendo que los sistemas, y el entorno empresarial, son totalmente dinámicos.

Como consultores en nuestros trabajos de implementación y mantenimiento de los Sistemas de Calidad en nuestros clientes debemos aplicar el pensamiento sistémico efectuando continuamente un análisis de las diferentes partes que componen la organización así como del impacto que conllevan diferentes actuaciones llevadas a cabo en un área de la organización en el resto de la entidad. De este modo las actuaciones de mejora que propongamos deben “calibrar” su efecto a nivel global de la empresa y tener en cuenta el “medio ambiente” que rodea a la organización así como sus principios y valores.

En resumen, el pensamiento sistémico se sitúa como base del desarrollo de los sistemas de gestión de calidad desde los años 90 del siglo pasado. Teniendo en cuenta las diferentes versiones de la norma ISO hasta el año 2015 se centró exclusivamente en sus procesos internos y a partir de ese momento fue ampliado para la consideración de información externa a la organización pero con especial relevancia en su desarrollo.

 

“El mundo está hecho de círculos. Y nosotros pensamos en líneas rectas.”

Peter Senge, ingeniero y consultor empresarial estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Talento de Tom Peters

Tom Peters “lanzo” en 2005 su libro “Talento” donde se centra en la importancia del desarrollo del talento humano en las organizaciones. Peters lo posiciona como el recurso más valioso que debe ser desarrollado, proponiendo una serie de estrategias para atraer, retener y motivar a los empleados con más talento.

En un mundo en constante cambio el talento se ha convertido en uno de los recursos más valiosos de las empresas y su desarrollo se sitúa como pilar importante para el desarrollo de cualquier estrategia. Peters nos “invita” a redefinir nuestra relación con el ambiente de trabajo y a movernos en la reinvención constante

A nivel de empresas Peters centra el desarrollo del talento en cuatro pilares fundamentales:

 

-       En primer lugar se “crea una urgencia” de efectuar una gestión activa del talento para lo cual las organizaciones deben invertir en el desarrollo de las habilidades y capacidades de sus trabajadores. Las organizaciones deben: cultivar una cultura de aprendizaje (capacitación continua y desarrollo personal), reconocer y recompensar el talento (celebración de logros) y promover la diversidad (el talento viene en diversas formas y orígenes).

 

-    Como segundo punto relevante destaca el cambio constante, en relación al continuo cambio imperante en cualquier mercado y la necesidad que tienen las empresas de adaptarse de un modo rápido a dichas “modificaciones” mediante el fomento de la creatividad y la innovación.

 

-   Otro punto relevante es la necesidad de la existencia de un liderazgo inspirador, en la “vertiente” de que la existencia de estos directores ejerzan labores de motivación y empoderamiento de sus equipos de trabajo siendo necesario, en este punto, el desarrollo de una comunicación efectiva y la generación de lazos de confianza.

 

Por otro lado Peters “adelanta” una serie de cuestiones que nos obligan a nosotros como trabajadores o profesionales independientes a considerar la necesidad del desarrollo del talento en las organizaciones:

 

-       El fin del “empleo de por vida”, por el cual el modelo tradicional del trabajo para toda la vida en una única empresa está obsoleto y por lo cual la seguridad laboral ya no va ligada a la organización sino al desarrollo de nuestra propias capacidades. Nuestra mejora y reinvención constante se convierte en una “moneda” esencial para sobrevivir.

 

-     La llamada marca personal y el talento. El autor nos recuerda que somos una marca llamada “nosotros” y por ello cada uno de nuestros proyectos contribuye al desarrollo de nuestra identidad, siendo nuestra autoconfianza y la adaptabilidad la clave. Como profesionales debemos: definir nuestro valor (habilidades únicas), comunicar constantemente (darnos a conocer) y aprender de los demás (capacitación continua).

-        La búsqueda incesante del talento. Las entidades deben ser atractivas para el talento y deben crear entorno de trabajo donde éste pueda ser desarrollado. Por otro lado debe existir una “obsesión” por parte de los directivos de atraer, encontrar y sobre todo retener a este tipo de personas.

-       La existencia de carreras de “minicarreras”. Nuestra vida profesional ya no se desarrolla bajo un enfoque lineal. El momento actual lo marca el desarrollo de las llamadas “minicarreras” donde el trabajador va de proyecto en proyecto y “sufre” un ciclo de aprendizaje continuo que le lleva a su reinvención continua. Nuestra seguridad laboral radica en nuestra capacidad de adaptación y generar valor en nuestras organizaciones.

-     El futuro del trabajo. Peters predijo que el 90 % de los llamados puestos de trabajo de cuello blanco desaparecerían en 15 años. Aspectos como la conectividad global, la tecnología y el outsourcing han transformado completamente el entorno laboral, lo que ha llevado al autoemprendimiento y a liderar nuestro propio futuro como trabajadores y consultores.

El libro sitúa como punto de atención, el reconocimiento del potencial que tienen las personas en relación a sus organizaciones y el medio de éstas para aprovechar toda esa capacidad, marcando “el camino hacia una carrera extraordinaria”. Por otro lado y desde el punto de vista del trabajador su desarrollo es clave para la realización de una carrera de éxito. El desarrollo del talento se sitúa como motor de la innovación, no siendo únicamente valioso para las empresas, trabajadores y profesionales sino que revierte en la sociedad en general.

  

“La única fuente de ventaja sostenible en el mundo empresarial actual es el talento de tu gente.” Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco