Dentro
de las herramientas empleadas en el desarrollo de las estrategias empresariales
se sitúa como relevante el llamado Diamante de Porter desarrollado en 1990 por
Michael Porter y donde se vinculan una serie de factores como punto de partida
para analizar la competitividad de una organización.
Desarrollado inicialmente por Porter para comparar la excelencia de los países, rápidamente se comprobó que su aplicación podría efectuarse a cualquier tipo de negocio, mercado y organización*.
Nota*. Apareció inicialmente en su libro “Las ventajas
competitivas de las naciones”.
De un modo directo el modelo delimita los factores concretos, y su correspondiente vinculación, que en relación a cada región, sector u organización influyen directamente en la competitividad mediante la generación de las correspondientes ventajas competitivas con el objeto de que el país o la organización se sitúe dentro de los primeros puestos de su mercado.
El modelo ayuda a las organizaciones a comprender su posición en el mercado en relación a su competencia.
Los cuatro factores (ampliados
posteriormente a seis) o componentes son: las condiciones de los factores, las
condiciones de la demanda, la estrategia, estructura y rivalidad entre
empresas, los sectores afines y auxiliares, el gobierno/la dirección y el azar
(los cuatro primeros se consideran
genéricos y los dos últimos se tratan como variables relacionadas o ambientales).
Condiciones de los factores
Este
punto viene definido por los recursos de la organización y al nivel de eficacia de su gestión y aprovechamiento. En este punto se consideran como recursos los
materiales, los humanos y los considerados recursos intangibles o conocimiento
existente en la organización. Además se amplía su consideración a factores
“externos” a la organización pero que determinan o influyen en la creación de
un posición competitiva, como pueden ser la liquidez de los mercados, recursos
naturales como el clima, etc. La productividad conseguida por las empresas
influye directamente tanto en la creación de valor como actuaciones de innovación.
Condiciones de la demanda
Segundo
factor considerado por Porter dentro del objetivo de generación de ventajas
competitivas. Las características de los potenciales clientes mantienen
influencia hacia las organizaciones que “suministran” en ese negocio. Desde
este punto de vista “clientes” muy exigentes obligarán a las empresas a un
mayor esfuerzo para conseguir ser los “elegidos” por el cliente y a las
organizaciones a “anticiparse” a las demandas de sus clientes.
Estructura, estrategia y rivalidad entre empresas
La
competencia “entra de lleno” como punto clave de este factor. La existencia de
competidores en un determinado mercado nos obliga, como organizaciones, a la
mejora continua tanto de nuestro producto o servicio como de los diversos
procesos de nuestra entidad que en muchas ocasiones “redunda” en una revisión
interna de nuestra estructura empresarial. Debemos tener en
cuenta que el diseño de la estrategia viene condicionado, en muchas ocasiones,
por “los movimientos” de nuestros competidores.
Aspecto
más relacionado con países o regiones. Defiende que el incremento de
competitividad en un determinado sector o mercado tiene como “derivada” una elevación de
los requisitos de los clientes y por ende a una mayor calidad de la oferta lo
que al final conlleva que el país o la región tiene una mejor posición y
ventaja para competir fuera de sus fronteras o límites.
Tradicionalmente este factor se ha trasladado a nivel de empresa bajo la dinámica de que la competitividad interna en un cierto departamento eleva su productividad lo que al final redunda en un beneficio de toda la organización.
Reseñarse
su relación con el conjunto de proveedores y colaboradores relacionados en el
mercado pues proveedores competitivos elevan al alza la innovación. Además la
mejora de una organización tiene como consecuencia el beneficio de las
organizaciones que colaboran con ella.
El Gobierno / la Dirección
Para el gobierno estaríamos hablando de los países, regiones o localidades en este
caso sus políticas de inversión así como su dinámica fiscal influyen
directamente en crear climas favorable para el desarrollo. Por su parte la
Dirección se aplicaría en el ámbito de empresas siendo en este caso la correcta
gestión de los recursos de la organización así como el planteamiento de estrategias
ganadores muy importante de cara a la evolución de la empresa. En cualquiera de
los dos casos el correcto liderazgo y planteamiento de las estrategias
correctas incluyen de una manera decisiva en la generación de oportunidades y
ventajas competitivas.
El azar (factores casuales)
Considerado
como último factor en el diamante de Porter. Las situaciones imprevistas pueden
conllevar situaciones de cambio que tienen la propiedad tanto de reducir
posibles ventajas (incluso anularlas)
o por otro lado incrementarlas. Situaciones no esperadas tipo “cisnes negros”
derriban estrategias y replantean en muchas ocasiones posiciones en el mercado
incluyendo en no pocas ocasiones cambios de organigramas y de estructuras
empresariales. Lógicamente suelen estar “fuera del control” de la organización
aunque al final se deben gestionar por parte de la organización: crisis
financieras, pandemias, guerras, etc.
Para
muchos el diamante de Porter es un gran “complemento” de su Cadena de Valor
y de sus Cinco Fuerzas, al considerarse una poderosa herramienta estratégica con posibilidad
de aplicación a cualquier sector empresarial y a prácticamente cualquier
empresa independientemente de su tamaño. Sus componentes se analizan por
separado pero como “diamante” todos los factores están relacionados. Con algo
más de 30 años a sus “espaldas” continúa siendo un referente dentro del
planteamiento de estrategias empresariales.
“Una estrategia
delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”
Michael E. Porter.
Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial
estadounidense.
Fdo. J. Daniel Blanco