El ingeniero Henry Fayol fue un visionario en varios aspectos. Legó a la comunidad global conceptos creativos e innovadores a la vez que presentó una nueva perspectiva en la gestión de las empresas: la de poner el foco de su estudio en las habilidades de la gerencia de éstas.
Dentro de sus mayores “creaciones” destaca la idea del “Proceso Administrativo” como un conjunto de funciones que toda organización debería desarrollar: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Sin embargo con el paso de los años la literatura de Gestión ha hecho desaparecer prácticamente la llamada función de coordinación.
Los datos y las estadísticas muestran datos cuantitativos y cualitativos contundentes en relación al “déficit” de la aplicación de la función de coordinación en las organizaciones. Problemas que van desde la imposibilidad genérica de compatibilizar la oferta de bienes y servicios con la demanda, así como enormes dificultades para gestionar las dimensiones básicas: temporal y espacial de los procesos que la conforman.
Todos acaban apareciendo en la contabilidad de las empresas, en particular con relación a los costos y los gastos, los cuales suelen incrementarse de forma geométrica implicando un impacto relevante en la rentabilidad de las mismas.
Por otro lado, la falta de coordinación erosiona la energía de los colaboradores de las entidades desde el nivel operativo hasta el equipo directivo encargado de marcar la estrategia empresarial, pasando por todos los niveles intermedios a quienes llena de impotencia la situación, mientras van tomando conciencia de que se debería hacer algo para la implementación de una metodología efectiva para coordinar y mejorar los procesos de la entidad.
El futuro, considerando los escenarios altamente probables, exige la aplicación de dinámicas de coordinación profesional aplicando aportes de la Operadora Social estadounidense Mary Parker Follet en relación a la posibilidad de aplicación de terceras vías y del Doctor canadiense Henri Mintzberg con su aporte relativo a los mecanismos de coordinación. La misma parte de un paradigma básico, nuclear y de alto impacto que cambia radicalmente la perspectiva tradicional de la coordinación sacándola del foco puesto en la persona y llevándola al de la actividad. De esta manera se eliminan o minimizan una enorme cantidad de problemas y obstáculos vinculados, precisamente, con la irracional e infructuosa expectativa de gestionar, manejar y hasta manipular a personas.
Se requiere la aplicación de un esquema para la Coordinación Profesional y la “presentación” de un nuevo actor en la constelación de profesionales que asisten los procesos de gestión de las organizaciones definiéndose un “nuevo apartado” en los organigramas de las mismas: las Oficinas de Coordinación Profesional.
Es necesaria una “reintegración y actualización” del Proceso Administrativo legado por Fayol integrando en un nivel elevado las cuatro funciones marcadas inicialmente y marcando la diferencia entre quién ejecuta y quién coordina cuya actividad debe convertirse en principal y exclusiva.
Por otro lado, y de un modo lógico considerando la necesaria perspectiva sistémica, la Coordinación Profesional debe relacionarse directamente con el resto de campos de la gestión de las empresas, tales como procesos, estrategia, estructura, centralización, dependencia, decisión, tipo de producción y cultura organizacional, entre otras; de modo que se integre y potencie las diferentes disciplinas que operan en el interior de las organizaciones,
El nuevo paradigma necesario implica que se coordinan actividades y no personas. Su “reincorporación” en la gestión de las entidades implica y concierne a la planificación, la organización, la ejecución, la dirección y el control
También debe mantener una estructura formada por tres pilares básicos: respeto, confianza y agregación de valor; quince atributos: integración, continuidad, armonía, balance entre rigidez y flexibilidad, foco alternativo entre síntesis y análisis, recursividad, gestión del riesgo, sinergia, interdependencia, redundancia mínima, escalabilidad, equilibrio en las dimensiones de la organización, reflexibilidad, trazabilidad y mejora de la ejecución); y siete dimensiones: actividad, enfoque, tiempo, espacio, persona, intención y comunicación.
La Coordinación Profesional cuenta con varios mecanismos: ajuste mutuo, supervisión directa y todas las formas de normalización (productos, procesos y habilidades) ya enunciados inicialmente por Mintzberg a los que deberían sumarse el triple alineamiento, conversaciones para coordinar y protocolos híbridos de comunicación.
Durante el desempeño de la actividad de coordinación se deben gestionar las diferentes “barreras” que se van encontrando de modo que se puedan eliminar o al menos minimizar. El objetivo es desplegar la coordinación de un modo los más efectiva posible desplegando el conjunto de los mecanismos expuestos.
Como segundo “gran acto” se debe efectuar el seguimiento de la ejecución de los procesos propios de la coordinación que dan vida al atributo de “recursividad” consiguiendo que la coordinación profesional se coordine a sí misma e incrementando su impacto sobre la actividad gestionada. Esto permite efectuar un ciclo de seguimiento completo validando los objetivos, midiendo lo ejecutado, comparando lo realizado con lo programado, evaluando las diferencias que puedan producirse y sugerir actuaciones correctivas y de mejora en el proceso.
Como conclusión final destacar que la Coordinación Profesional potencia el crecimiento y desarrollo de las organizaciones constituyéndose en una herramienta de gran eficacia y elevando exponencialmente las posibilidades del éxito empresarial.
Autores:
Red
COORDINARE ARGENTINA
E-Mail:
ricardo.federico@coordinare.ar
Red
COORDINARE ARGENTINA
E-Mail:
omar.munoz@coordinare.ar
Consultor
de Calidad y Estrategia
E-Mail:
jdan12@hotmail.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario