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| La Gestión de Proyectos (I) |
Puede
definirse como proyecto una tarea específica con una línea de partida y un
final claro que tiene como objetivo el impulso de algún cambio específico y
útil en una entidad o la agregación de valor a un proceso o
actividad en la misma.
En
el trabajo de consultoría
de gestión su aplicación más evidente se sitúa en la implementación de un
Sistema de Gestión (Calidad, Ambiental, Seguridad, etc.) donde
claramente se pacta con el cliente los tiempos de “salida” y “llegada” así como
las diferentes etapas de su desarrollo.
Los
proyectos aúnan todo tipo de recursos tales como personal, material y por
supuesto dinero, siendo su objetivo final un resultado concreto. Los que
trabajamos como consultores sabemos que un proyectos es muy diferente a un proceso,
pues si el primero desarrolla una actuación específica, el proceso ejecuta una
tarea de un modo repetitivo con el fin de obtener un producto o servicio*.
Observación*. Dentro de nuestro trabajo en la gestión de procesos
se sitúa su análisis y mejora progresiva de modo que dicho trabajo gane en eficiencia mediante la innovación incremental dentro de la sistemática de mejora continua.
La
parte “más sensible” de cada proyecto se sitúa en concluir el mismo dentro del
tiempo programado y sin superar su coste inicial previsto.
Una
de las herramientas más importantes en la planificación y gestión de proyectos
es el llamado Diagrama (o gráfico) de Gantt*. Consiste en un diagrama de
barras que se traza en función del tiempo del proyecto (días, semana o meses) y
las diferentes actividades o fases del mismo y que permite comprobar de un
vistazo su evolución.
Observación*. Henry Gantt fue colega de FrederickTaylor (fundador del management científico) y es considerado por mucho
como el padre de la gestión de proyectos.
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| La Gestión de Proyectos (II) |
A
partir de los años 50 del siglo XX se desarrollaron dos de los métodos más
conocidos y aplicados en la gestión de proyectos: el CPM o módulo del camino crítico y el PERT o técnica de
evaluación y revisión de programas. Ambas metodologías se basan en una
definición de actividades tanto en modo secuencial como delimitando las
actuaciones simultaneas, siendo el objeto la determinación del llamado camino
crítico (ruta que conllevará el mayor
tiempo de ejecución) así como los tiempos de realización de cada actividad.
La diferencia más notable entre ambos métodos se sitúa en el PERT ya que éste
admite tres estimaciones de tiempo diferentes: optimista, pesimista y más
probable considerándose para el cálculo de la actividad el tiempo de proyecto
(Tp) recogido por la fórmula: (Topt. + 4TMp + Tpes.)/6
Los
proyectos siempre tienen restricciones existiendo tres importantes las cuales
conforman el llamado “triangulo del
management de proyectos”: tiempo, que suele ser el aspecto más
difícil de controlar, coste el cual suele elevarse cuando
el primer factor es tremendamente importante y alcance, entendido como
la meta final de todo proyecto. Se considera como axioma la imposibilidad de
modificar uno de los “lados del triángulo” sin afectar a los otros dos. Tal y
como dice un dicho anónimo: “De las tres
restricciones se suele decir que “deben escogerse únicamente dos: bueno, rápido
o barato”.
“La planificación a
largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las
decisiones actuales."
Peter F. Drucker,
consultor y experto en gestión empresarial austriaco
Autor: J. Daniel Blanco