El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein

En 1986 Edgar H. Schein definió la cultura empresarial como un conjunto de supuestos y creencias sobre las cuales las personas basan sus conductas diarias en el desempeño de su trabajo, marcando tres niveles diferenciados: los artefactos, los valores y los supuestos.

Los tres niveles de la cultura organizacional, cuyo fin último es el de comprender el comportamiento de los trabajadores en las empresas, se encuentran perfilados en función del grado de su visualización por parte de un observador externo:

·   Artefactos (y Creaciones o Normas Compartidas). Representa el nivel más visible y superficial de la empresa y queda perfilado por la estructura y procesos de la organización, incluyendo el ambiente físico y las personas que la integran. Son observables y “tangibles” y permiten el estudio de la cultura de la entidad. Entran dentro de este grupo la arquitectura, mobiliario, equipos de trabajo, vestuario del personal, patrones de comportamientos, modelos de documentos y registros, lenguaje, símbolos visibles, estilo, procesos de trabajo, etc.). Muestra las manifestaciones de la cultura pero no su esencia.

·      Valores adoptados y Declarados (o Valores Compartidos). Quedan conformados por las creencias que son validadas por un proceso social compartido por los miembros de la organización. Predicen gran parte del comportamiento de los trabajadores aunque en ciertas ocasiones pueden ser contradictorios entre sí (motivo de la existencia de zonas de comportamiento sin explicar). Recogen las reglas y normas de comportamiento, principios sociales, estrategias, objetivos y filosofías con un valor intrínseco. Los valores adaptados son el origen del modo en que se hacen las cosas en la empresa. Representa un mayor conocimiento de la cultura empresarial.

·   Supuestos básicos (o Supuestos tácticos). Recogen las medidas que han solucionado “problemas” de adaptación externo o integración interna y que por la fuerza de repetición exitosa han sido asumidas por los trabajadores de la empresa de forma automática. Estas actuaciones se convierten de un modo inconsciente como verdaderas o “regladas” por los miembros de la empresa constituyendo ideas, creencias, pensamientos y sentimientos que “mueven” las actuaciones de la entidad y que “dan por sentado” los miembros de la organización (en cierto modo se relacionan con los activos intangibles de la empresa). Los supuestos básicos constituyen la fuente última de los valores adoptados y los artefactos y generalmente son muy difíciles de cambiar introduciendo un grado mínimo de estabilidad en la empresa.

Para Schein la cultura organizacional se encuentra “impresa” por su patrón de supuestos básicos subyacentes*, mientras que los artefactos y los valores representan sus manifestaciones más visibles.

Nota*. Este punto es muy relevante para todos aquellos que desarrollamos trabajos como consultores cuando revisamos el funcionamiento de una empresa o proceso determinado para obtener información y nos encontramos con la famosa frase de “no sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”. Por otro lado con la nueva edición de la ISO 9001:2015 lo que nos dedicamos a temas de calidad deberemos tener en cuenta la cultura empresarial de la entidad en el desarrollo y evolución de dichos sistemas. También es relevante el enfoque de Hofstede y sus Dimensiones Culturales.

 

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein II

La “definición” de Schein incluye las dos principales funciones que debe cumplir la cultura en una empresa: la adaptación externa y la integración interna. La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas que se presentan de modo que le permita “sobrevivir” y actuar en su mercado (ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter para observar la relación de la empresa con su entorno) y al mismo tiempo debe “ayudar” a la integración de los miembros de la organización (esta situación se logra cuando los trabajadores conocen qué es lo que deben hacer y qué es lo que se espera de ellos, recomiendo mi artículo de Mapas Estratégicos donde los recursos humanos se sitúan como fuente del desarrollo de las estrategias empresariales). La cultura organizacional delimita las reglas que deben seguir los trabajadores de una empresa sirviendo de guía para su comportamiento contemplando todos los valores e ideales bajo los cuales todos los componentes de una organización actúan y se sienten integrados (est aspectos es fundamental, pues el alineamiento de las capacidades y motivaciones del trabajador con los valores de la empresa son vitales para garantizar un correcto desempeño del trabajo: ver artículo de Las Ocho Anclas de Schein).

Los valores que “empapan” la cultura de una empresa en gran medida vienen predeterminados por el carácter de su propia Dirección y su liderazgo, sin embargo también existen “factores” que son adoptados por las características, experiencias, educación, costumbres y moral de los empleados que conforman la entidad.

Kotter y Hesket trataron de definir los factores de éxito que hacen que algunas empresas tengan mayor éxito que otras bajo la premisa que conseguir aislar dichas variables daría a las compañías la capacidad de revisar y mejorar su cultura empresarial. Identificaron dos niveles en la cultura: uno visible donde están los estilos y patrones de conducta de los empleados y otro invisible donde se sitúan los valores compartidos y los supuestos que han sostenido la empresa a lo largo del tiempo. Estos autores argumentan que cambios en el nivel visible pueden conducir, con el tiempo, a un cambio en las creencias y valores de la empresa.

A partir de la década de los ´90 las definiciones de la cultura empresarial hacen énfasis en el aprendizaje del sistema de valores compartidos por la organización (traducidos en muchas ocasiones a su código ético) considerando que cuando éstos son puestos en común por sus componentes fortalecen la cultura de la entidad de modo que “culturas fuertes” acompañan el logro de los objetivos de empresa deseados al dar una mayor “consistencia” en la toma de decisiones por parte de la Dirección*.

Observación*. Sathe (1983) defendió que en ocasiones una cultura empresarial fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus integrantes (integración interna) o de la organización en el contexto del ambiente en el que opera (adaptación al entorno) perdiendo en estas circunstancias su cometido y razón de ser.

La cultura organizativa o empresarial se constituye como elemento clave empresarial con un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa a largo plazo, siendo un factor relevante para generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y que contribuye al éxito o fracaso de cualquier negocio.

“La cultura organizacional es el pegamento que sostiene a una empresa junta.”

Peter Dahler-Larsen, profesor danés autor de The Evaluation Society.

Autor: José Daniel Blanco Alonso