La Compatibilidad Estratégica

La Compatibilidad Estratégica

La Compatibilidad Estratégica se trata de un concepto introducido por Michael Porter y que hace referencia a la necesidad de consistencia interna de los procesos y actividades de una empresa que se ven condicionados e influenciados cuando se implanta una determinada estrategia en la organización (M. E. Porter “What is Strategy?, 1996).

El desarrollo de cualquier estrategia empresarial, sea cual sea, obliga a las entidades a orientar sus actividades y recursos con el fin de alcanzar los objetivos propuestos*. El conjunto de procesos que conforman la entidad deberán coordinarse para lo cual un buen sistema de gestión es indispensable.

*Nota. Desde este “prisma” es posible la descripción de la estrategia como un conjunto detallado de objetivos e iniciativas.

La “búsqueda” de la compatibilidad estratégica obliga a que los recursos de la entidad “alimenten” los diferentes procesos de la organización (como impulsores internos) estén alineados con los resultados financieros y los requisitos deseados de los clientes. De este modo se pueden considerar los siguientes “factores”:

1. Los recursos. Engloban desde recursos humanos hasta económicos pasando por la infraestructura y tecnología necesaria e incluyendo la “red de conocimiento de la empresa”. Se sitúan como el “pilar básico” y “motor” del trabajo desarrollado por toda la empresa.

2.     Los procesos. Concepto “pescado” de la calidad que asume la correspondiente gestión de las organizaciones considerando “bloques” definidos de actividades con unas entradas, operaciones y salidas definidas que a su vez vienen condicionadas y condicionan procesos precedentes y posteriores. El proceso supera muchas veces las barreras departamentales y obliga a la interacción entre las diversas áreas de la empresa.

3.  Los resultados financieros. Factor relevante para cualquier organización de carácter privado y que en última instancia es el sensor del funcionamiento y eficiencia de la empresa. La relación de los datos económicos y su relación con otras variables internas de la organización es básico para comprobar la evolución de la organización.

4.   Requisitos del cliente. En última instancia el cliente es el último juez de nuestro trabajo, siendo el que determina con su compra y/o satisfacción si nuestro producto o servicio cubre sus necesidades y expectativas. En muchas ocasiones su opinión y evolución marcan el diseño y desarrollo de los procesos internos de nuestra organización y determinan los cambios evolutivos que la organización afronta.

Estos cuatro puntos han sido detallados en profundidad mediante los Mapas Estratégicos y muestran un modo claro los diversos mecanismos para la identificación y control del alineamiento internos de los procesos, las personas, la tecnología con la propuesta de valor para los clientes y con los objetivos de la Dirección.

Se puede añadir un último punto a tener en cuenta que es la actuación de nuestros competidores. Siendo sinceros el comportamiento de la competencia determina en muchas ocasiones nuestro modo de actuar en un determinado mercado obligándonos en no pocas situaciones a desarrollar una u otra línea estratégica.

Por otro lado podemos considerar un marco de gestión simple para la ejecución de la estrategia y conseguir la compatibilidad deseada,  su integración en el bucle clásico de gestión: planificar, hacer, verificar y actuar (es decir el ciclo de mejora continua o de Deming), mediante el cual se determinaría:

-   La estrategia y su diseño como punto central y relevante del sistema de gestión en coordinación con la calidad.

-       La identificación del alineamiento estratégico como un referente necesario en el proceso de gestión de las empresas y su integración en la planificación y desarrollo del trabajo efectuado en los diferentes procesos de la entidad.

-    La implicación del liderazgo* como condición necesaria para el correcto desarrollo de la estrategia en la organización y su enfoque en la entidad de un modo constructivo y como gestor del cambio.

Nota*. La nueva versión de la Norma de Calidad 9001:2015 ya ha situado al liderazgo como punto central de los sistemas de calidad y a avanzado la necesidad de contrastar los requisitos de las partes interesadas así como de aspectos internos y externos a la organización (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de cara al planteamiento tanto el propio sistema como de los objetivos y estrategia a diseñar.

La idea central es que la estrategia y el liderazgo se convierten en el centro del sistema de gestión y equilibran los procesos actuales de la empresa con el diseño de su futuro (coherencia vs agilidad) La definición de la estrategia bajo el “patrocinio” del liderazgo ofrece la posibilidad de diseñar y desarrollar los correspondientes procesos y su interacción entre ellos para garantizar su alineamiento y la generación de una ventaja competitiva para la organización.

La Compatibilidad Estratégica busca el modo de que los diferentes procesos que conforman una empresa así como los recursos que los sostienen, sincronicen sus actividades de modo que se genere integración, eficiencia y sinergia, en la dirección marcada por la estrategia que se defina por los líderes de la empresa.

“Establecer metas es el primer paso para hacer visible lo invisible”

Tony Robbins, conferenciante y orador motivacional estadounidense

Autor. J. Daniel Blanco

La Resilencia Estratégica

La Resilencia Estratégica

En su libro “En Busca de la Resilencia” (The Quest for Resilience, 2003) Gary Hamel y Liisa Välikanga desarrollan la necesidad que tienen las empresas actuales de volverse diferentes y que el éxito sostenido de las organizaciones ya no depende de su propio impulso sino de la resilencia, considerándose ésta como la capacidad que tienen de reinventar los modelos de negocios así como sus estrategias empresariales de un modo dinámico y a medida que las circunstancias y los mercados se modifican.

En épocas de cambio la única ventaja competitiva segura para las empresas es la disponibilidad de una gran capacidad de reinventar su modelo de negocio antes de que los factores externos le obliguen a hacerlo. El objetivo es aprender a transformar las amenazas y debilidades de la organización en éxitos.

Esta capacidad de adaptación no abarca únicamente la capacidad para reaccionar y superar un sola crisis, sino que las empresas deben buscar la “anticipación” y “adaptación” continuas a medio y largo plazo. La eficiencia de las organizaciones debe transcender más allá de sus procesos de trabajo y llegar a la gestión del cambio.

Hamel y Välikanga determinan cuatro desafíos a los cuales deben enfrentarse y superar las empresas:

Superar la negación: trauma cero

La empresa debe liberarse por completo de negaciones, nostalgias y sobre todo de arrogancias. Debe asumir que el mercado está cambiando y que su “poder” e “influencia” se deteriora. Sus líderes deben estar dispuestos a considerar estos cambios como factores que pueden interferir en su éxito sostenido y en gran medida también a aceptar su liderazgo.

La negación sitúa el proceso de cambio necesario “en espera” por lo que el costo de adaptarnos se irá incrementando con el tiempo. Acciones como acercarnos a los lugares donde sucede el cambio, encontrar en las organizaciones a personas con una mayor “sintonía” con el futuro (la juventud suele ser una ventaja) y anticipar el llamado deterioro de las estrategias como consecuencia de su copia (por la competencia), su mejoramiento (también por la competencia), su agotamiento (los clientes se aburren) y se “dan la vuelta” (los clientes obligan a marcar las estrategias).

Valorar la variedad

La resilencia demanda alternativas y también conciencia, debiendo crear un elevado “menú” de nuevas opciones que sustituyan a estrategias obsoletas. De un modo similar a la diversidad biológica que garantiza que suceda lo que suceda siempre existirán organismos capacitados para adaptarse a un nuevo entorno el rango de opciones estratégicas en la empresa debe ser más elevado que la amplitud del cambio en nuestro entorno.

Las pruebas deben abarcar el seguimiento de precios, la distribución, la publicidad y el servicio al cliente más allá del desarrollo del propio producto o servicio (atención post-venta con mayúsculas), de modo que se compruebe en toda su extensión la viabilidad de las nuevas ideas. Debemos recordar que lo importante no es el número de fracasos sino el valor de los éxitos.

Liberar recursos

Las empresas deben destinar los recursos a los “programas” del mañana, marcando como objetivo el apoyo a un gran número de experimentos innovadores. La reasignación de los recursos es condición indispensable para el apoyo de experimentos estratégicos alrededor del negocio principal.

La Resilencia Estratética II

La inversión debe pasar a “lo que podría ser” en vez de centrarse en “lo que es” como consecuencia de que las estrategias existentes en una empresa tienen muchos defensores (marketing hacia clientes existentes, exceso de recursos en la mejora incremental de los procesos, etc.) y las estrategias nuevas no (nuevos accesos al mercado, atención a proyectos novedosos, etc.)

En gran parte de las ocasiones muchos directivos consideran un riesgo elevado apostar por desarrollos innovadores debido a que se encuentran alejados del desarrollo de la actividad del día a día de la organización. Esto conlleva a no tener una visión real de las oportunidades que surgen y dificulta en gran manera la reasignación adecuada de los recursos.

Cabe reseñar que en este punto la capacidad humana gana fuerza, el mercado de talentos y la búsqueda de los mismos en todas las partes de la empresa es condición necesaria para la puesta en marcha de nuevos proyectos.

Aceptar la paradoja

La empresa actual busca por encima de todo la optimización. El objetivo ha sido siempre producir más y mejor, más rápido y más barato, sin embargo hoy esto ya no es suficiente pues el problema aparece cuando los clientes cambian sus gustos y requieren actuaciones diferentes (son los clientes los que se han puesto en gran medida en el centro del mercado y la adaptación a sus necesidades y gustos “marcan” en gran medida el paso de las organizaciones).

Los cambios acelerados en los mercados demandan una evolución estratégica de la empresa de igual velocidad lo que lleva a la organización a dedicar tanto a desarrollar su resilencia estratégica como a su optimización y ahí se encuentra la paradoja: una búsqueda sin fin de la eficiencia marcando como base de la entidad la renovación continua: sus procesos  y cultura deben evolucionar y adaptarse en el menor espacio de tiempo posible y ser eficientes más rápido aún.

El disponer de unos clientes fieles, de una marca respetada, de un conocimiento fuerte del sector donde se opera, etc. son aspectos que todavía tienen un fuerte valor empresarial, sin embargo factores como los avances tecnológicos, la eliminación de intermediarios, la modificación rápida de las preferencias de los clientes y la competencia de nuevos agentes con métodos novedosos constituyen “fuerzas” que “erosionan” la ventaja conseguida de las empresas.

Las mejores prácticas empresariales ya no son suficientes para alcanzar la resilencia. La organización debe ajustarse de un modo permanente a las oportunidades y tendencias que se presentan, combatiendo cierta inercia empresarial y debiendo construir permanentemente su futuro en lugar de derrochar sus esfuerzos en la defensa de su pasado y considerar nuevos principios del liderazgo para superar los "baches".

Las empresas actuales deben entender el “ambiente” donde se mueven y que las rodea con objeto a poder generar mayor opciones estratégicas y realizar una reasignación de sus recursos de un modo más rápido que la competencia, estas actuaciones llevarán a la entidad a alcanzar  ventajas decisivas (aunque no permanentes). Enfrentarse al desafío de cambiar de un momo más profundo y rápido es en esencia la resilencia.

"La mejor forma de medir a un hombre no es por lo que hace en momentos de comodidad y conveniencia, sino lo que hace en momentos de desafío y controversia" Martin Luther Kingm pastor estadounidense y gran activista por los derechos civiles.

Autor: J. Daniel Blanco

Lo que Ahora Importa (Gary Hamel)

Lo que Ahora Importa (I)

Las empresas en los tiempos actuales se enfrentan con cambios rápidos, una fuerte competencia y unos procesos innovadores que parecen no tener límites. Gary Hamel determina en su libro “Lo que Ahora Importa*” un quinteto de condicionantes fundamentales para cualquier organización: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.

Nota*. "What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011).

Bajo la premisa de que el cambio se está convirtiendo para cualquier entidad en un “acompañante” que debe ser considerado en el devenir diario de las empresas, los directivos y líderes deben aprender a convivir con él (y a gestionarlo) con objeto de desarrollar la resilencia estratégica de la organización y determinar respuestas ante nuevos retos.

Las empresas deben hacerse más flexibles y buscar, desarrollar y fomentar el talento creativo y la pasión con objeto de responder más rápidamente y de un modo más innovador a los cambios que clientes y competidores nos obligan, siendo el objetivo final mantener su ventaja competitiva.

De este modo la mezcla de ingredientes necesarios (y sinérgicos) para que las organizaciones preparen su respuesta ante el cambio son los siguientes:

Valores

Con el fin de conseguir empresas y directivos “transparentes” que generen confianza a la sociedad ante su ejercicio de generación de riqueza y bienestar común los principios y valores se han convertido en un pilar fundamental a desarrollar (y “gestionar”) por parte de las organizaciones.

Las entidades deben marcar como eje fundamental de su trabajo la implementación de valores éticos en la gestión global de la empresa siendo sus líderes los responsables de efectuar esa “administración” basándose en la prudencia, la responsabilidad y la equidad.

La necesidad de comprometer el talento existente en las empresas en aras unos fines de mayor motivación y la “obligación” de alinear los diferentes intereses existentes en las organizaciones en una serie de valores comunes se ha convertido en una exigencia empresarial.

Innovación

Progresivamente se está convirtiendo en la más potente estrategia para la creación de valor a largo plazo. Su implicación en el funcionamiento de las organizaciones (más allá de un departamento propio) y su integración global en el modelo de gestión existente (realización de ofertas, asignación de recursos, sistemática de contratación, ejecución de los trabajos, etc.) cada vez es una condición más necesaria para el desarrollo de las competencias centrales de la entidad.

La innovación (tanto la disruptiva como la incremental) presta atención a cuatro “dimensiones” que generalmente no se producen:

-    El desafío de creencias que todos damos por sentado (ortodoxias no desafiadas).

-     La observación de lugares descartados por la competencia (tendencias infravaloradas).

-    Ver a la empresa como un conjunto de habilidades y recursos que lleven a nuevos productos o servicios (competencias y activos insuficientemente apalancados).

-     Exponer a los clientes destrezas “escondidas” (necesidades no articuladas).

Adaptabilidad

Uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita, el cambio obliga a todas las empresas a poder adaptar sus artículos, servicios y modelo de negocio con objeto de ir por delante de la competencia y mantener la fidelización de sus clientes. Los líderes de estas empresas se deben ajustar a las demandas del mercado y fomentar que el trabajo diario se “rehaga” ágil y eficientemente.

Las empresas adaptables deben desarrollar la previsión (filtrar y considerar las tendencias de los clientes y absorber nuevas ideas y propuestas), la flexibilidad intelectual (todo es susceptible de modificación y mejora e invertir en diversidad), la variedad estratégica (captar y probar el mayor número de buenas ideas) y la flexibilidad estratégica (“federalizar” la organización y otorgar recursos y libertad a sus “partes”).

La ventaja competitiva debe ser buscada a lo largo del tiempo. Las situaciones de cambio obligan a marcar objetivos que puedan revisar nuestro modo de actuar (sentido del cambio), fomentando la diversidad de opiniones, buscando la horizontalidad de los sistemas de gestión, incluso la generación de organizaciones duales y fomentando el “espacio” para la colaboración entre departamentos y gestionando de un modo eficaz la propia inercia empresarial.

Pasión

Lo que Ahora Importa (II)

El éxito de las empresas depende cada vez más de fomentar la iniciativa de sus trabajadores (en todos los niveles de la organización), fomentar su imaginación y ser capaces de desarrollar su pasión por la actividad que realizan. La creación de un ambiente de trabajo y el desarrollo de procesos organizativos que consiga una mayor contribución de los trabajadores y el otorgar a las personas una mayor cota de libertad (y responsabilidad) se sitúan como principales aspectos para conseguir “enganchar” al personal a los valores de la empresa.

La credibilidad de los líderes y el mantenimiento de su pasión son factores importantes y se debe situar el individuo en primer lugar tras él la empresa siendo necesario alinear los intereses del personal con los intereses de la organización de modo que se eleve la competitividad de la misma (el llamado nuevo liderazgo). Por otro lado los procedimientos y procesos de la entidad deben ser flexibles a cierta autonomía de trabajo abriendo la posibilidad de experimentación en su organización (aspecto totalmente imprescindible para la búsqueda de la "vaca púrpura" y/o conseguir que fluyan las "Pequeñas Ideas").

Ideología

Hamel expone la necesidad de empresas horizontales donde se facilite la llamada libertad responsable y donde dicha libertad y el control efectivo compitan y a la vez colaboren, de modo que los controles y supervisiones se determinen cuando sean necesarios y no por imposición de los gestores. La necesidad de que las decisiones las adopten las personas que “trabajan sobre el terreno” que disponen de amplia información se convierte en una necesidad para la organización (libertad para hablar unido al compromiso para cumplir) haciendo gala de la premisa “toda la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber qué es lo correcto”.

Estas cinco cuestiones determinan el éxito empresarial de las organizaciones y marcaran el futuro del conjunto de entidades de permanecen (y sobresalen) de modo que se logren modelos de gestión más innovadores, adaptables y con valores sólidos (la llamada filosofía gerencial audaz) que sitúa a las empresas al menos un paso por delante de su competencia favoreciendo el desarrollo profesional (y personal) de sus integrantes (su compromiso y el desarrollo de estrategias basadas en su recursos y capacidades) y desarrollando un nivel de cultura empresarial que conllevará la pasión por su trabajo.

En definitiva y tal y como defiende Gary Hamel las empresas deben impulsar que el conjunto de sus partes interesadas generen una gran variedad de ideas que compitan con el fin de lograr una organización resilente es decir que tenga la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, además de buscar continuamente nuevas "fuentes" de ventajas competitivas.

“La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios.” Gary Hamel, experto y consultor empresarial estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco