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domingo, 14 de febrero de 2016

La Resilencia Estratégica

La Resilencia Estratégica

En su libro “En Busca de la Resilencia” (The Quest for Resilience, 2003) Gary Hamel y Liisa Välikanga desarrollan la necesidad que tienen las empresas actuales de volverse diferentes y que el éxito sostenido de las organizaciones ya no depende de su propio impulso sino de la resilencia, considerándose ésta como la capacidad que tienen de reinventar los modelos de negocios así como sus estrategias empresariales de un modo dinámico y a medida que las circunstancias y los mercados se modifican.

En épocas de cambio la única ventaja competitiva segura para las empresas es la disponibilidad de una gran capacidad de reinventar su modelo de negocio antes de que los factores externos le obliguen a hacerlo. El objetivo es aprender a transformar las amenazas y debilidades de la organización en éxitos.

Esta capacidad de adaptación no abarca únicamente la capacidad para reaccionar y superar un sola crisis, sino que las empresas deben buscar la “anticipación” y “adaptación” continuas a medio y largo plazo. La eficiencia de las organizaciones debe transcender más allá de sus procesos de trabajo y llegar a la gestión del cambio.

Hamel y Välikanga determinan cuatro desafíos a los cuales deben enfrentarse y superar las empresas:

Superar la negación: trauma cero

La empresa debe liberarse por completo de negaciones, nostalgias y sobre todo de arrogancias. Debe asumir que el mercado está cambiando y que su “poder” e “influencia” se deteriora. Sus líderes deben estar dispuestos a considerar estos cambios como factores que pueden interferir en su éxito sostenido y en gran medida también a aceptar su liderazgo.

La negación sitúa el proceso de cambio necesario “en espera” por lo que el costo de adaptarnos se irá incrementando con el tiempo. Acciones como acercarnos a los lugares donde sucede el cambio, encontrar en las organizaciones a personas con una mayor “sintonía” con el futuro (la juventud suele ser una ventaja) y anticipar el llamado deterioro de las estrategias como consecuencia de su copia (por la competencia), su mejoramiento (también por la competencia), su agotamiento (los clientes se aburren) y se “dan la vuelta” (los clientes obligan a marcar las estrategias).


Valorar la variedad

La resilencia demanda alternativas y también conciencia, debiendo crear un elevado “menú” de nuevas opciones que sustituyan a estrategias obsoletas. De un modo similar a la diversidad biológica que garantiza que suceda lo que suceda siempre existirán organismos capacitados para adaptarse a un nuevo entorno el rango de opciones estratégicas en la empresa debe ser más elevado que la amplitud del cambio en nuestro entorno.

Las pruebas deben abarcar el seguimiento de precios, la distribución, la publicidad y el servicio al cliente más allá del desarrollo del propio producto o servicio (atención post-venta con mayúsculas), de modo que se compruebe en toda su extensión la viabilidad de las nuevas ideas. Debemos recordar que lo importante no es el número de fracasos sino el valor de los éxitos.


Liberar recursos

Las empresas deben destinar los recursos a los “programas” del mañana, marcando como objetivo el apoyo a un gran número de experimentos innovadores. La reasignación de los recursos es condición indispensable para el apoyo de experimentos estratégicos alrededor del negocio principal.

La Resilencia Estratética II

La inversión debe pasar a “lo que podría ser” en vez de centrarse en “lo que es” como consecuencia de que las estrategias existentes en una empresa tienen muchos defensores (marketing hacia clientes existentes, exceso de recursos en la mejora incremental de los procesos, etc.) y las estrategias nuevas no (nuevos accesos al mercado, atención a proyectos novedosos, etc.)



En gran parte de las ocasiones muchos directivos consideran un riesgo elevado apostar por desarrollos innovadores debido a que se encuentran alejados del desarrollo de la actividad del día a día de la organización. Esto conlleva a no tener una visión real de las oportunidades que surgen y dificulta en gran manera la reasignación adecuada de los recursos.

Cabe reseñar que en este punto la capacidad humana gana fuerza, el mercado de talentos y la búsqueda de los mismos en todas las partes de la empresa es condición necesaria para la puesta en marcha de nuevos proyectos.


Aceptar la paradoja

La empresa actual busca por encima de todo la optimización. El objetivo ha sido siempre producir más y mejor, más rápido y más barato, sin embargo hoy esto ya no es suficiente pues el problema aparece cuando los clientes cambian sus gustos y requieren actuaciones diferentes (son los clientes los que se han puesto en gran medida en el centro del mercado y la adaptación a sus necesidades y gustos “marcan” en gran medida el paso de las organizaciones).

Los cambios acelerados en los mercados demandan una evolución estratégica de la empresa de igual velocidad lo que lleva a la organización a dedicar tanto a desarrollar su resilencia estratégica como a su optimización y ahí se encuentra la paradoja: una búsqueda sin fin de la eficiencia marcando como base de la entidad la renovación continua: sus procesos  y cultura deben evolucionar y adaptarse en el menor espacio de tiempo posible y ser eficientes más rápido aún.

El disponer de unos clientes fieles, de una marca respetada, de un conocimiento fuerte del sector donde se opera, etc. son aspectos que todavía tienen un fuerte valor empresarial, sin embargo factores como los avances tecnológicos, la eliminación de intermediarios, la modificación rápida de las preferencias de los clientes y la competencia de nuevos agentes con métodos novedosos constituyen “fuerzas” que “erosionan” la ventaja conseguida de las empresas.

Las mejores prácticas empresariales ya no son suficientes para alcanzar la resilencia. La organización debe ajustarse de un modo permanente a las oportunidades y tendencias que se presentan, combatiendo cierta inercia empresarial y debiendo construir permanentemente su futuro en lugar de derrochar sus esfuerzos en la defensa de su pasado y considerar nuevos principios del liderazgo para superar los "baches".

Las empresas actuales deben entender el “ambiente” donde se mueven y que las rodea con objeto a poder generar mayor opciones estratégicas y realizar una reasignación de sus recursos de un modo más rápido que la competencia, estas actuaciones llevarán a la entidad a alcanzar una ventaja decisiva. Enfrentarse al desafío de cambiar de un momo más profundo y rápido es en esencia la resilencia.


"La mejor forma de medir a un hombre no es por lo que hace en momentos de comodidad y conveniencia, sino lo que hace en momentos de desafío y controversia" Martin Luther Kingm pastor estadounidense y gran activista por los derechos civiles.